《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)（第2版）》：
　　7.2.2 參與型領(lǐng)導(dǎo)
　　如果一家公司的普通員工一直以來(lái)都習(xí)慣于聽從高層管理者的指揮：每當(dāng)高層管理者制定了一個(gè)決策，就和眾多同事盡快地將其落實(shí)到行動(dòng)上，而對(duì)于決策的過(guò)程則無(wú)權(quán)更無(wú)心過(guò)問，尤其是不涉及他的切身利益時(shí)，那么當(dāng)公司醞釀著要出臺(tái)一項(xiàng)員工福利計(jì)劃時(shí)，習(xí)慣于執(zhí)行的普通員工還是會(huì)希望可以將自己的一些建議向上級(jí)反映，甚至希望自己的建議能夠被采納，或者負(fù)責(zé)落實(shí)其中的相關(guān)政策。因?yàn)樵趩T工看來(lái)，這已經(jīng)不僅僅是工作任務(wù)，而是關(guān)乎員工自己切身利益的事。在這種情況下，員工的工作積極性就會(huì)得到促進(jìn)，員工會(huì)對(duì)工作任務(wù)高度投入并與同事精誠(chéng)合作，使方案得以順利推行。
　　類似的情境在現(xiàn)實(shí)生活中并不鮮見，而深諳內(nèi)部激勵(lì)之道的高層管理者正是參與型領(lǐng)導(dǎo)的代表。他們多鼓勵(lì)員工積極地參與到?jīng)Q策過(guò)程中，利用群策群力的團(tuán)隊(duì)力量幫助自己更加全面地看待問題，并借此獲得決策的支持與認(rèn)同，以促進(jìn)接下來(lái)的政策落實(shí)。不僅如此，在與成員共同制定了工作目標(biāo)后，他們相信“條條大路通羅馬”，而自己為下屬指定的那條路也不一定是康莊大道；即便是，相比讓下屬聽從他們的指揮，他們更相信通過(guò)讓下屬親身參與獲取經(jīng)驗(yàn)才能為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備人才資源。
　　需要注意的是，參與型領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的是“放寬自主空間”，而非“無(wú)為而治、放任自流”。他們與員工商定的績(jī)效目標(biāo)、任務(wù)完成時(shí)限以及可用資源等都會(huì)在看似自由的環(huán)境中起到無(wú)形的約束作用，從而確保組織在輕松、融洽的氛圍中高效運(yùn)作。福特公司的全員參與決策制是這種領(lǐng)導(dǎo)形式的典型表現(xiàn)。20世紀(jì)90年代，福特公司總經(jīng)理貝克制定了員工參與計(jì)劃，在各車間成立由員工組成的解決問題小組。全員參與決策制的另一項(xiàng)重要措施就是公司向員工公開賬目，每位員工都可以就賬目問題向管理層提出質(zhì)疑，并有權(quán)獲得合理解釋。因此，員工的投入感、合作性不斷提高，使福特每輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元。
　　7.2.3 指揮與參與
　　在理論與實(shí)踐中體現(xiàn)出的種種優(yōu)勢(shì)讓參與型領(lǐng)導(dǎo)看上去近乎完美。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大背景下，人們對(duì)于員工參與計(jì)劃的呼聲始終居高不下。但在下結(jié)論之前，與此前學(xué)習(xí)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)類似，我們需要先將滿堂喝彩放在一旁，換一個(gè)角度來(lái)審視這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以力求客觀公正。
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