《全球化和中國大企業(yè)的趕超與競爭力》所分析的中國石油產(chǎn)業(yè)的重組對研究中國產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展的歷史具有重要意義,為其他產(chǎn)業(yè)部門提供了重要經(jīng)驗。在對大公司進行跨文化的研究方面,張瑾博士的研究是一個重要的、不可多得的范例。這本著作系統(tǒng)地對比了中國大型石油公司和國際大石油公司的組織結構。張瑾博士的研究將理論和在同樣經(jīng)歷著快速變化、卻又非常不同的體制環(huán)境中極富挑戰(zhàn)性的實地調(diào)查相結合,在比較分析領先的國際公司和中國公司的內(nèi)部組織結構方面作出了獨特的貢獻。
張瑾,畢業(yè)于劍橋大學(碩士和博士),F(xiàn)為劍橋大學嘉治商學院校級講師,沃爾夫森學院院士,劍橋中國企業(yè)管理高級研修班副主任,北京大學中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心副主任。研究與教學包括國際商業(yè)經(jīng)濟,全球化與跨國公司的演變,中國大型企業(yè)的改革和趕超,產(chǎn)業(yè)政策與發(fā)展中國家的發(fā)展問題。
序言
前言
致謝
縮略語
第一章 導言
第二章 公司總部的職能
公司(firm)作為一種管理組織
M型公司(multidivisional corporation)
公司風格和產(chǎn)業(yè)特征
網(wǎng)絡型公司
東亞企業(yè)
全球商業(yè)革命
總結
第三章 公司結構和總部功能:BP和殼牌
BP
荷蘭皇家殼牌
總結
第四章 政府集中管理和公司化:中國石油和中國石化
政府集中管理:20世紀50年代至70年代
公司化和日益增強的企業(yè)自主權:20世紀80年代至1997年
總結
第五章 垂直整合,重組上市:中國石油和中國石化
1998年大重組
1999年重組上市
總結
第六章 公司結構和總部職能:中國石油股份和中國石化股份
中國石油股份
中國石化股份
公司集中化
總結
總部在哪里
第七章 從生產(chǎn)單位到自主企業(yè)再回到生產(chǎn)單位:大慶和鎮(zhèn)海
大慶
鎮(zhèn)海煉油化工公司
總結
第八章 中國大公司面臨的挑戰(zhàn)
20世紀90年代的世界石油與天然氣產(chǎn)業(yè)
國家石油公司
西方石油巨頭的合并
中國石油產(chǎn)業(yè)的重組
全球領先公司企業(yè)和中國大公司的比較
競爭形勢
總結
第九章 結論
公司總部的職能
中國大公司的公司總部
政策啟示
后記
參考文獻
BP在英國不進行政治捐款。在英國之外的集團下屬公司可以在它們開展業(yè)務的國家進行政治捐款,但捐款必須是合法的,從當?shù)亟嵌葋砜词沁m度的,并且正確記錄在案,事先由負責政策和技術的執(zhí)行副總裁批準,而且由總法律顧問(General Counsel)簽署。在符合上述條件的前提下,捐款還應當捐獻給合法實體——絕不能直接捐給個人。
在一個新領域進行任何投資之前,BP會評估重大開發(fā)可能對當?shù)厣鐓^(qū)和土著居民造成的影響、當?shù)氐幕A設施、潛在的沖突及其牽涉的安全問題。業(yè)務單元負責人應當參加與當?shù)厣鐓^(qū)及其代表、非政府組織和各級政府的公開對話和磋商,以確保BP所開展業(yè)務的潛在問題能得到確認,有關風險能得到處理。至于BP是否要繼續(xù)在一個有嚴重人權問題的國家開展業(yè)務,決策依據(jù)是BP能否在本公司自身各項活動中履行其政策承諾,并從長期來看能否作為“一股向善的力量”而行動。
雇員
雇員們應當知道他們的職位對他們的期望。BP希望團隊負責人清晰地描述業(yè)務目標,說明每位雇員在實現(xiàn)這些目標過程中的作用,并且應當幫助每個人得到他們工作所需要的信息。BP希望團隊負責人通過面對面的談話,向團隊中的每個人提供坦率而富有建設性的反饋。BP要求負責人每年至少同他們團隊中的每位雇員進行一次正式談話,考查他們的績效,并確定如何才能進一步提高。
BP鼓勵雇員們制定個人發(fā)展計劃。BP向雇員們提供在職輔導和培訓,幫助他們培養(yǎng)有關技能。此外,還安排了指導關系,來促進持續(xù)學習和成長。BP使用了系統(tǒng)的選拔與安置程序,來充分利用職員的技術和能力。至于那些需要到海外工作的雇員,BP會與他們保持公開對話,并且提供回國的計劃。當工作與家庭生活之間出現(xiàn)緊張關系時,BP希望雇員們與他們的經(jīng)理討論,并希望經(jīng)理幫助個人獲得建設性支持來處理這種緊張局勢。
雇員們應該得到關于報酬的透明信息。應當向雇員們說明集團、業(yè)務單元、團隊和個人績效與報酬之間的關系。BP在每個國家框架和業(yè)務框架內(nèi)設定有競爭力的基本薪酬和福利,并把個人和團隊的年度獎金與業(yè)務績效明確掛鉤,對突出的業(yè)績會給予特別的獎勵。BP鼓勵雇員們成為BP的股東。
雇員們有機會就團隊負責人的績效提供反饋意見。負責人們應當倡導和鼓勵與他們的團隊就與業(yè)務績效有關的所有問題進行公開而及時的雙向對話。BP使用向上反饋和同儕審查程序,向主管和經(jīng)理們提供績效反饋。BP希望雇員們在業(yè)務單元之內(nèi)和業(yè)務單元之間與公司外部人士進行溝通,并在整個BP分享知識、技能和經(jīng)驗。BP旨在讓其員工隊伍中人才、背景和觀點的多樣性得到充分利用,從而建立創(chuàng)新、高效的團隊。
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