第1章 房地產(chǎn)才是企業(yè)CEO最該關(guān)心的問(wèn)題
1.1 房地產(chǎn)相關(guān)支出是企業(yè)第二大運(yùn)營(yíng)成本
1.2 成本還是收益——必須革新的理念
1.2.1 企業(yè)越大越要重視房地產(chǎn)部門(mén)
1.2.2 四種核心能力讓資產(chǎn)價(jià)值最大化
1.3 損益表中的魔術(shù)——從費(fèi)用到利潤(rùn)

第2章 你的企業(yè)資產(chǎn)做過(guò)規(guī)劃了嗎
2.1 高偉紳（Clifford Chance）的故事
2.1.1 分散的辦公室
2.1.2 并購(gòu)發(fā)展中的兩次戰(zhàn)略調(diào)整
2.1.3 遭遇4大房地產(chǎn)難題
2.1.4 化零為整又留有彈性的新租約
2.1.5 被計(jì)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)I KPI）的房地產(chǎn)表現(xiàn)
2.2 高偉紳的啟示

第1章 房地產(chǎn)才是企業(yè)CEO最該關(guān)心的問(wèn)題
1.1 房地產(chǎn)相關(guān)支出是企業(yè)第二大運(yùn)營(yíng)成本
1.2 成本還是收益——必須革新的理念
1.2.1 企業(yè)越大越要重視房地產(chǎn)部門(mén)
1.2.2 四種核心能力讓資產(chǎn)價(jià)值最大化
1.3 損益表中的魔術(shù)——從費(fèi)用到利潤(rùn)

第2章 你的企業(yè)資產(chǎn)做過(guò)規(guī)劃了嗎
2.1 高偉紳（Clifford Chance）的故事
2.1.1 分散的辦公室
2.1.2 并購(gòu)發(fā)展中的兩次戰(zhàn)略調(diào)整
2.1.3 遭遇4大房地產(chǎn)難題
2.1.4 化零為整又留有彈性的新租約
2.1.5 被計(jì)入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)I KPI）的房地產(chǎn)表現(xiàn)
2.2 高偉紳的啟示
2.2.1 總部選址一定要有“客戶(hù)意識(shí)”
2.2 2 租約談判的“6張牌”
2.3 為企業(yè)資產(chǎn)規(guī)劃一個(gè)“完整人生”
2.3.1 資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃是全員參與的一盤(pán)大棋
2.3.2 從需求評(píng)估到資產(chǎn)處置的全生命周期
2.3.3 資產(chǎn)使用價(jià)值的“晴雨表”

第3章 使用效率高的資產(chǎn)才是好資產(chǎn)
3.1 Sabre Holdings的“靈活辦公”計(jì)劃
3.1.1 員工出差頻繁，辦公空間四成空置
3.1.2 “重新拾回”空置時(shí)的資產(chǎn)價(jià)值
3.1.3 單位辦公空間1.35人的“共享工位”
3.1.4 一年半節(jié)省1 000萬(wàn)美元
3.2 Sabre Holdings教會(huì)了我們什么
3.2.1 CEO帶頭進(jìn)入公共空間
3.2.2 規(guī)劃要素：數(shù)據(jù)+平臺(tái)+感受+文化
3 2.3 大有學(xué)問(wèn)的設(shè)施管理
3.3 好看的資產(chǎn)不等于好用的資產(chǎn)
3 3.1 兩棟同為綠色總部的大樓
3.3 2 第一輪較量——租客吸引力
3.3.3 第二輪較量——實(shí)際出租率
3.4 客戶(hù)和市場(chǎng)在用腳投票
3.4.1 “綠色”不能保證出租率
3.4.2 租客定位才是關(guān)鍵
3.4.3 迎合市場(chǎng)偏好比成為地標(biāo)更重要

第4章 通過(guò)交易優(yōu)化“資產(chǎn)王國(guó)”
第5章 你需要的是一個(gè)綜合解決方案
第6章 選擇“對(duì)”的伙伴
參考文獻(xiàn)