成為駕馭變革的影響者

變，而且要快變

近一兩年，由于商業(yè)環(huán)境的變化和商業(yè)模式的革新，中國各行業(yè)（尤其是傳統(tǒng)行業(yè)）企業(yè)家的生存神經(jīng)被深深地觸動了。于是，用互聯(lián)網(wǎng)思維賣手機(jī)的雷軍與傳統(tǒng)白電企業(yè)格力的董明珠設(shè)下賭局；千億規(guī)模的萬科開始嘗試用互聯(lián)網(wǎng)思維賣房；俞敏洪喊出寧可死在改革的路上，也不死在成功的基因里的口號。

各家企業(yè)開始意識到自己不僅要變，而且要快變，也就是快速推動變革，才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化。但同時從人性方面來講，人們會本能地抵制變革，因為變革意味著風(fēng)險。因此，可想而知，在企業(yè)中推動變革，尤其是快速變革的難度有多大。

想要推動變革落地，企業(yè)需要影響的是內(nèi)部的每一個人，而不是一兩個人。因此，幾乎所有的企業(yè)都會面臨一個非�，F(xiàn)實的問題：怎樣才能盡快地推動變革落地，取得實質(zhì)性的效果？

本書會給大家全面的答案，幫助大家成為駕馭變革的影響者。在此，我把自己對本書一些關(guān)鍵點的理解分享給大家。

變革要落實到員工的行為改變上

想要讓企業(yè)的變革有實質(zhì)性的進(jìn)展，能夠真正落地，我們必須關(guān)注員工的行為改變。只有落實到員工的行為改變上，變革才算是落地了。美國著名的變革管理大師約翰·科特指出：在進(jìn)行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)。問題的核心在于如何改變組織當(dāng)中人們的行為。

舉個簡單的例子，我們在企業(yè)內(nèi)部推動勤儉節(jié)約的新風(fēng)尚，那怎么才算是把這個改變落地了呢？一定是這種勤儉節(jié)約通過員工的行為改變體現(xiàn)出來。例如，原來員工都是用單面紙打印資料，現(xiàn)在改變了行為，變成雙面打��；原來員工經(jīng)常忘了在開完會后關(guān)閉投影儀和燈，現(xiàn)在很自覺地關(guān)掉它們。這樣才算是把勤儉節(jié)約真正落地實現(xiàn)了。

因此，當(dāng)我們要推動變革時，想要讓變革能夠?qū)嵸|(zhì)性推進(jìn)，就要考慮如何把變革落實到大家的行為改變上。

通過關(guān)鍵行為巧妙撬動變革

在推進(jìn)變革時，我們應(yīng)該聚焦于找出那些對于變革的推進(jìn)有重大積極影響的關(guān)鍵行為，而不要期望改變?nèi)藗兊暮芏嘈袨�。為什么我們不�?yīng)該期望改變?nèi)藗兊暮芏嘈袨槟兀恳驗樽兏锉旧頃�給人們帶來一種不確定感，再要求人們改變很多行為，會讓其更加無所適從。如果要求人們改變很多行為，那么很有可能需要員工在能力上有全面的改善。這就需要組織提供很多的培訓(xùn)，對于企業(yè)來說是巨大的負(fù)擔(dān)。沒有這些培訓(xùn)，人們改變行為就很困難，所以從一開始員工就會感到巨大的壓力，產(chǎn)生挫敗感，就更不會積極地參與變革了。

就拿某大型航空公司改善乘客滿意度的項目為例。因為空乘是與乘客直接接觸的服務(wù)一線，所以為了改善乘客滿意度，公司高層對空乘提出了為乘客提供各種服務(wù)的要求，要求空乘在多個方面做出行為改變。結(jié)果實行了一段時間后，引得大家怨聲載道，服務(wù)水平?jīng)]有提高反而下降了。公司通過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，由于對空乘提出了太多的服務(wù)要求，同時遇到了飛行旺季，空乘根本沒有時間參加相關(guān)的培訓(xùn)，而且太多的要求讓空乘根本無所適從、輕重不分，進(jìn)而導(dǎo)致了服務(wù)水平的下降。所以，作為變革的推動者，我們不能太過理想化，希望員工改變很多行為，而是應(yīng)該聚焦于對推動變革有積極影響的少數(shù)關(guān)鍵行為。

什么是關(guān)鍵行為呢？就是那些能對變革產(chǎn)生事半功倍效果的行為，符合大家都知道的二八定律。在我們的變革中，往往有少數(shù)的關(guān)鍵行為，只要員工能做到，就會對推進(jìn)變革產(chǎn)生巨大的影響。推進(jìn)關(guān)鍵行為改變的好處在于，少數(shù)的關(guān)鍵行為不但能讓員工將精力聚焦，不會無所適從，同時能降低能力提升的難度，也不會讓企業(yè)攤大餅式地投入資源卻不見效果。例如，醫(yī)院降低患者間交叉感染的一項關(guān)鍵行為就是每查完一間病房后，查房的醫(yī)生都要洗手，然后再去查下一間病房。如果能將洗手這項關(guān)鍵行為落地，就能大大降低患者的交叉感染。

再舉一個企業(yè)的例子，我曾參與國內(nèi)某大型家電企業(yè)的員工敬業(yè)度提升項目。通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，想要提升員工的敬業(yè)度，作為員工的直接上司需要做一項關(guān)鍵行為，就是及時對員工的工作給予反饋和輔導(dǎo)。如果能幫助員工的直接上司及時對員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，就能大大地提升員工的敬業(yè)度。

所以，當(dāng)我們想推動變革時，首先要識別和聚焦于對變革的推進(jìn)有重大積極影響的關(guān)鍵行為。

全面分析對變革造成阻礙的原因

當(dāng)我們識別出關(guān)鍵行為之后，我們要做的工作就是分析為什么這些人不去做這些關(guān)鍵行為。為了讓大家更好地理解，我們利用醫(yī)院中醫(yī)生洗手的關(guān)鍵行為來分析。每次查完一間病房后，醫(yī)生要洗手，這項關(guān)鍵行為是多么簡單，但是在很多醫(yī)院卻得不到落實，這大大出乎院方的意料。當(dāng)我問你為什么這些醫(yī)生不洗手時，你第一個想到的原因是什么？你第一個想到的原因很可能是這些醫(yī)生太懶、不負(fù)責(zé)任。如果你這么想，你就落入了基本歸因錯誤的陷阱�；�本歸因錯誤是心理學(xué)很有名的一個現(xiàn)象，就是我們往往會將一件事情失敗的原因歸結(jié)為是當(dāng)事人的態(tài)度或品質(zhì)的不當(dāng)，進(jìn)而導(dǎo)致了事情的失敗。但實際的原因可能要比你歸結(jié)的原因復(fù)雜得多。人們?yōu)槭裁床蛔鲫P(guān)鍵行為，可能會受到六個方面的影響。心理學(xué)家通過研究發(fā)現(xiàn)，人們做不做某項行為，是由動力（愿意不愿意）和能力（能不能做到）兩個方面決定的。動力和能力又受到個人（就是當(dāng)事人自己）、社會（和當(dāng)事人相關(guān)的其他人）和系統(tǒng)（非人的因素）的影響，于是就有了這個六大方面的矩陣。也就是說，我們的變革推進(jìn)不下去是因為受到以下六大方面的阻力。

第一，個人動力方面的阻力。個人動力主要是指當(dāng)事人的意愿。人從本能上是排斥變革的，因為變革意味著風(fēng)險和犯錯，會付出代價。所以我們提出一項變革時，往往就面臨著個人動力方面的阻力。

第二，個人能力方面的阻力。個人能力主要是指當(dāng)事人有沒有能力做出改變。我們提出變革，尤其是提出要人們改變行為時，往往需要人們?nèi)�學(xué)習(xí)新的技能。有的時候這些技能比較復(fù)雜、難度高，人們在能力方面就會遇到阻力，他們需要花時間去掌握新技能。

第三，社會動力方面的阻力。社會動力主要是指跟當(dāng)事人相關(guān)的其他人對當(dāng)事人的意愿進(jìn)行影響。我們大家肯定都有這樣的體驗，對于某項政策，從你個人來說可能是可以接受的，但是當(dāng)周圍很多人反對，尤其是一些權(quán)力、影響力比你大的人也反對時，你也就不會站出來支持某項政策了。也就是說，你的個人動力被他人影響了，你也會隨大流，不敢做一只出頭鳥了。

第四，社會能力方面的阻力。社會能力主要是指跟當(dāng)事人相關(guān)的其他人幫助不幫助當(dāng)事人實現(xiàn)改變。企業(yè)中的很多工作都是需要協(xié)作完成的，所以很多時候沒有別人的幫助，你無法完全憑自己的能力完成工作。比如，你需要一些很關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)要從一個很復(fù)雜的軟件系統(tǒng)中生成，需要操作軟件的同事幫忙才能完成。但是這個部門的同事根本不愿意幫你生成數(shù)據(jù)，導(dǎo)致你無法完成工作。

第五，系統(tǒng)動力方面的阻力。系統(tǒng)動力主要是指非人的因素對于當(dāng)事人意愿的影響，主要表現(xiàn)為激勵手段、績效考核等。比如，企業(yè)開始倡導(dǎo)跨部門的積極協(xié)作，但是在KPI和績效考核中卻只設(shè)定每個部門獨立的指標(biāo)，而且這些指標(biāo)都是需要付出很大的努力才能實現(xiàn)的。可能人們也想合作，但是自己部門的指標(biāo)已經(jīng)把大家搞得筋疲力盡了，誰還有精力去幫別的部門呢？

第六，系統(tǒng)能力方面的阻力。系統(tǒng)能力主要是指外在環(huán)境對于當(dāng)事人實現(xiàn)改變能力的影響。比如，某企業(yè)需要兩個部門之間非常緊密的合作，卻安排兩個部門分別在兩個城市辦公，雙方只能通過電話和電子郵件來溝通，效率往往非常低。

所以，我們需要全面地分析人們不能改變的原因，才能制定出更加有效和有針對性的策略來對癥下藥地推進(jìn)變革。如果我們只是將原因歸結(jié)為個人動力方面的問題，就很有可能無法對癥下藥，忽略了其他原因。結(jié)果就是我們花了很大的精力卻收效甚微，導(dǎo)致變革失敗。

綜合制定推進(jìn)變革落地的策略

當(dāng)我們從六大方面全面地分析出變革的阻力時，我們就可以更加有針對性地制定出相關(guān)的策略了。

第一，個人動力方面。制定針對個人動力策略的關(guān)鍵在于，我們需要激發(fā)人們對于變革的認(rèn)同，激發(fā)大家內(nèi)心的動力。如何才能激發(fā)大家的動力呢？一定要想辦法把變革的原因與大家認(rèn)為最有價值的事情聯(lián)系起來。

第二，個人能力方面。制定針對個人能力策略的關(guān)鍵在于，提供針對性的培訓(xùn)和訓(xùn)練。我們需要為大家提供針對關(guān)鍵行為的培訓(xùn)，幫助大家具備實現(xiàn)行為改變的能力。

第三，社會動力方面。制定針對社會動力策略的關(guān)鍵在于，借助他人的影響力來激發(fā)員工的動力。我們需要找到那些有影響力的意見領(lǐng)袖，幫助我們激發(fā)大家的動力。

第四，社會能力方面。制定針對社會能力策略的關(guān)鍵在于，找到那些能給大家提供能力支持的專家。這些專家也許不擅長激發(fā)大家的動力，但是必須是在專業(yè)領(lǐng)域能夠給大家提供幫助的人。

第五，系統(tǒng)動力方面。制定針對系統(tǒng)動力策略的關(guān)鍵在于，要將激勵與關(guān)鍵行為關(guān)聯(lián)。我們需要制定激勵關(guān)鍵行為的激勵制度，這樣才能讓指揮棒指向正確的方向。

第六，系統(tǒng)能力方面。制定針對系統(tǒng)能力策略的關(guān)鍵在于，利用好環(huán)境因素，優(yōu)化流程并提供有利的工具，就像中國的古訓(xùn)工欲善其事，必先利其器一樣。

全球著名的變革咨詢公司VitalSmarts公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果我們可以采用四種或四種以上的策略，我們往往會將效果提升十倍，讓變革取得更大的成功。所以，我們需要從六大方面綜合去制定策略，幫助我們提升變革的成功率。

作為影響者課程（《影響力大師》配套課程）的講師，我們已經(jīng)幫助國內(nèi)的很多企業(yè)利用影響者的理念和方法有效地推動了變革。例如，幫助某大型醫(yī)療設(shè)備企業(yè)推動其售后部門做服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型，幫助某大型制造企業(yè)推動產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提升，幫助某大型IT企業(yè)進(jìn)行文化變革等。作為這一方法的見證者，我特別希望這套方法能夠被更多的中國企業(yè)采用，使其成為駕馭變革的影響者，從而在快速變革的過程中，抓住機(jī)遇，獲得更大的發(fā)展。

王明偉　影響者（《關(guān)鍵影響力》）課程資深講師

著有《積極達(dá)成：處理好情緒再處理問題》