十周年紀(jì)念版序

本書寫作源自兩方面原因。第一個原因與一個問題有關(guān)同我們大多數(shù)佳作一樣，這個問題是一個學(xué)生提出的。1989年，我剛剛在斯坦福商學(xué)院開始自己的教學(xué)生涯。當(dāng)時我在教授有關(guān)創(chuàng)業(yè)與小企業(yè)課程的過程中遇到了一群持懷疑態(tài)度的工商管理學(xué)碩士生，其中一個學(xué)生提出了這樣一個問題，把我難倒了。她說：吉姆，對您的整個課程我有一個疑問。您說這門課程是關(guān)于從頭開始創(chuàng)建具有持久競爭優(yōu)勢的偉大公司，但是您在進行案例分析時選取了一些新興公司，比如說蘋果電腦公司。

我沒有絲毫貶低蘋果公司的意思。她繼續(xù)說道：但是我們無法預(yù)測蘋果公司是否會發(fā)展成一個偉大的、經(jīng)久不衰的公司。倘若果真如此的話，那一定會是個了不起的創(chuàng)業(yè)成功的故事，但至于它是否會像國際商用機器公司（IBM）、通用電氣公司（GE）或者強生公司（Johnson & Johnson）那樣最終發(fā)展成一個具有持久競爭優(yōu)勢的公司，現(xiàn)在說來還為時過早。

并且，說到這兒這個學(xué)生用手指敲著課桌，繼續(xù)說道：您是如何知道蘋果公司的成功是由您給我們講授的那些原因引起的呢？這家公司可能只不過是運氣好而已。其實說白了，如果是您在1977年推出了Apple II機型，在1984年推出了Macintosh機型，其實也會成功的......因此，公司之所以成功并不是因為其管理措施，實際上與管理根本沒有關(guān)系。她提出的這個難題在坊間也流傳著類似的說法：公司的發(fā)展和早期的成功可以說是一俊遮百丑，掩蓋了許多失誤，而我或許是在無意中向?qū)W生灌輸管理至上的錯誤觀點。

教學(xué)伊始，有個同事曾給過我建議，告訴我在回答此類難題的時候一定要盡量表現(xiàn)得胸有成竹。但是當(dāng)時我只有31歲，看起來跟大多數(shù)學(xué)生一樣年輕。因此，經(jīng)過長時間停頓之后，我最終說道：這的確是一個很好的問題，等我有了答案之后再回復(fù)你。當(dāng)時我根本不知道這一等就是6年，經(jīng)過6年的研究、完成本書之后我才兌現(xiàn)了自己的承諾。

我一直在苦苦思索這一問題。她說的沒錯：我們怎么能知道究竟是哪些因素導(dǎo)致為數(shù)不多的企業(yè)從眾多公司中脫穎而出，創(chuàng)業(yè)成功，最終發(fā)展成偉大公司的呢？為什么薩姆沃爾頓的小型廉價連鎖商店發(fā)展成了世界連鎖零售企業(yè)沃爾瑪？為什么井深大于1945年在東京一處廢墟中召集起來的一群烏合之眾其最初的產(chǎn)品是一種以失敗而告終的電飯鍋最終逐步發(fā)展壯大、成為知名的索尼公司？為什么老托馬斯J沃森能夠領(lǐng)導(dǎo)小到不起眼的計算制表記錄公司（Computing-Tabulating-Recording Company），并將其發(fā)展成國際商用機器公司，也就是今天大家所熟悉的IBM？還有最重要的一點，到底是哪些因素使得這些案例中的公司在初期有別于那些全靠運氣或者甚至是僥幸的公司？對此我當(dāng)時無法給出令人滿意的答案。

與此同時，就在一墻之隔的地方，在我并不知情的情況下，寫作本書的第二個原因產(chǎn)生了。我的同事杰里波拉斯之前用了20年的時間一直在研究這樣一個問題：如何對組織機構(gòu)進行改革，使其工作環(huán)境更合理，工作業(yè)績更突出。當(dāng)他開始把自己一生的研究成果整合到一個總體框架中的時候，發(fā)現(xiàn)缺少了一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：哪些因素推動組織機構(gòu)的健康發(fā)展，使其具有持久的競爭優(yōu)勢呢？

回顧百年的發(fā)展歷史我們就會發(fā)現(xiàn)，大部分經(jīng)營良好的組織機構(gòu)所采用的基本管理措施和方法幾乎都是一樣的，然而真正發(fā)展成百年基業(yè)的卻是鳳毛麟角。你可以將民主政府的實際做法普及到世界各地，但事實卻是有些國家在歷史發(fā)展進程中成為偉大富強的國家，而另外一些國家那些也采納民主政府做法的國家卻沒有做到這一點；大多數(shù)高校都采用同樣的基本做法它們都互相學(xué)習(xí)但真正達到哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)或者加州大學(xué)伯克利分校那樣高度的學(xué)校屈指可數(shù)；大多數(shù)主流報紙都采用同樣的新聞從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，然而只有為數(shù)不多的報紙達到了像《紐約時報》或《華爾街日報》那樣標(biāo)志性的和有影響力的地位。無論是梅約醫(yī)學(xué)中心、美國海軍陸戰(zhàn)隊、國際仁人家園，還是救世軍組織這少許幾個精心篩選出來的組織機構(gòu)遠遠超越了單純的成功層次，將自身與整個社會完全融合在一起，沒有它們的世界是難以想象的。

在企業(yè)與公司這一方面，我們也看到了同樣的模式。無論我們探討的是科學(xué)管理原則、統(tǒng)計質(zhì)量控制基礎(chǔ)、目標(biāo)管理、六西格瑪企業(yè)管理戰(zhàn)略、權(quán)力下放、企業(yè)再造，還是戰(zhàn)略規(guī)劃，其模式都是一樣的：隨著時間推移，一些最好的做法都會逐漸傳播到所有大公司里。然而，有些公司會真正做大做強，但有些卻做不到，盡管它們都采用了完全相同的最佳管理方法。

人們自然會問：為什么？

杰里逐漸意識到，同普通企業(yè)相比，真正偉大的公司會采取一種本質(zhì)上完全不同的方法思考自身的問題。他逐漸明白了一個道理，即這些公司有自己的指導(dǎo)理念或精神，正是因為如此它們才超越了平凡，擺脫了唯利是圖的短視行為。杰米希望能在自己學(xué)術(shù)生涯的最后幾年中專心研究這些深奧難懂、然而卻極其重要的變量這些模棱兩可的術(shù)語，比如視野、目的、價值和使命。

之后不久，杰里無意中看到了我寫的一篇小文章，內(nèi)容是關(guān)于在創(chuàng)建百年基業(yè)過程中使命的作用。于是他給我留了一條語音信息，其中有句話是這樣說的：我想我們倆對一些同樣的問題產(chǎn)生了興趣。既然我們是同一個系的同事，或許我們應(yīng)當(dāng)找個機會一起聊一聊。

于是我們就聊了聊。一開始我倆展開了激烈的辯論，辯論的焦點是當(dāng)我們談及使命和目的時，指的是概念上不同的思想還是本質(zhì)上相同的概念。我強調(diào)的是使命，而杰里強調(diào)的是目的。我倆的爭論聽起來有點兒像絮絮叨叨的啤酒廣告：口感好！純度高！就這樣我們開始了愉快的合作，最終寫出了《基業(yè)長青》這本書。

有一點要特別感謝杰里：我倆的合作關(guān)系是平等的，盡管他比我年長20歲，并且是終身教授，還曾經(jīng)擔(dān)任過斯坦福大學(xué)的教務(wù)長。在我事業(yè)發(fā)展的這一關(guān)鍵時期，我十分幸運能遇見杰里這位導(dǎo)師和同事，因為他更關(guān)心的是這一研究工作的最終成功，而不是誰獲得榮譽或占據(jù)首位。在本書最后署名時，我倆是按照字母順序排名的柯林斯（Collins）和波拉斯（Porras）而不是以資歷排名�，F(xiàn)在回想起此事，我依然感慨不已。

我和杰里絞盡腦汁，全力以赴思考應(yīng)當(dāng)如何進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)研究。如何解決我的那個學(xué)生提出的有關(guān)運氣的難題呢？如何對類似視野和價值這種模糊的主題進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治瞿�？如何確定能創(chuàng)造百年基業(yè)的變量呢？如何確定能夠把標(biāo)志性機構(gòu)那些將自身與整個社會完全融合在一起并改變世界的機構(gòu)同眾多平庸企業(yè)區(qū)分開來的原則呢？

就在此時此刻，杰里提出了兩個精彩絕倫的深刻見解。

第一個想法是把遺傳雙胞胎研究應(yīng)用到社會體制中。遺傳雙胞胎研究是一種有趣的研究工作，在研究過程中找到兩個一出生就分開的雙胞胎，研究他們的生活軌跡，然后利用這一自然實驗收集有關(guān)先天與后天爭論的觀點。大多數(shù)行業(yè)誕生之時至少能給我們提供一對雙胞胎或者相互匹配的雙胞胎即在誕生時代、市場機遇、面對的人口數(shù)量、技術(shù)更替以及社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢方面相同的兩家公司。但是，當(dāng)我們按動歷史快進鍵、向前推進到25年、50年或者100年的時候，會發(fā)現(xiàn)這其中有些公司發(fā)展壯大，成就百年基業(yè)，而它們的兄弟公司卻沒有做到。

我們可以思考一下通用電氣公司（GE）和西屋電氣公司（Westinghouse）的情況。這兩家公司都成立于20世紀(jì)之交，屬于新生的電氣行業(yè)，并且都擁有資本，面臨著千載難逢的機會，可以向大眾傳播推廣電氣產(chǎn)業(yè)。但是，到了20世紀(jì)末，通用電氣公司和西屋電氣公司卻發(fā)展成了完全不同的公司：通用電氣公司成了名副其實的標(biāo)桿企業(yè)，可能是20世紀(jì)末全球最具影響力、最受歡迎的公司，而西屋電氣公司盡管也比較成功，但卻沒有達到同樣高度。杰里的想法是對精選出來的一組行業(yè)雙胞胎（相互匹配的雙胞胎）進行研究，將其作為對照的回顧性自然實驗。

杰里的第二個重要想法是時間可以證明一切。你可能因為運氣不錯能夠生存5年或者10年，但卻無法僅憑運氣生存50年或100年。很難相信像強生公司（始創(chuàng)于1886年）、寶潔公司（始創(chuàng)于1837年，比美國內(nèi)戰(zhàn)還要早20多年）或者花旗公司（始創(chuàng)于1812年，同年拿破侖進軍莫斯科）這些公司的經(jīng)久不衰完全得益于純粹的運氣。并且，大浪淘沙，隨著時間推移，人們更有可能淘汰掉宵小之徒開辦的皮包公司。正如2000年至2004年之間發(fā)生的財務(wù)丑聞和企業(yè)危機所顯示的那樣，你可能會通過欺騙手段在5年或10年時間里搞得貌似風(fēng)生水起的樣子，但這種現(xiàn)象一定不會持續(xù)50年或100年。

我們利用這兩種以方法論為指導(dǎo)的深刻見解，決定進行時間跨度很大的匹配研究先研究一下那些發(fā)展到標(biāo)桿高度并將這一高度維持了50年、100年、甚至150年的企業(yè)然后將這些公司的發(fā)展歷史同與它們關(guān)系最近的行業(yè)雙胞胎進行系統(tǒng)比較，進而推斷出區(qū)別百年基業(yè)與平庸企業(yè)的永恒原則。這就是《基業(yè)長青》這本書的核心內(nèi)容。

我們被經(jīng)常反復(fù)問到的一個問題是自我們完成《基業(yè)長青》一書之后，書中列舉的公司發(fā)展?fàn)顩r如何。當(dāng)然，《基業(yè)長青》中的一些公司在發(fā)展過程中也曾掙扎過比較典型的像華特迪士尼公司、波音公司、惠普公司和索尼公司但也有一些公司比如國際商用機器公司、寶潔公司、強生公司、通用電氣公司、美國運通公司和沃爾瑪公司一直發(fā)展得非常順利。令人欣慰的是，《基業(yè)長青》中大部分公司都表現(xiàn)出了強大的生命力，投資組合優(yōu)于市場表現(xiàn)（正如從1925年以來其在過去70年的表現(xiàn)那樣），盡管其間發(fā)生了很多事情，從互聯(lián)網(wǎng)泡沫到911恐怖襲擊等等。

然而，即使實際情況并非如此，有關(guān)公司近期業(yè)績的問題也與本書基本觀點沒有關(guān)系。因為，一方面，正如我們在第一章中所寫的那樣，對于真正偉大的企業(yè)來說，其標(biāo)志性特點并非是沒有遭遇過困難，而是有能力克服困難，變得比以前更強大。我們在1994年出版《基業(yè)長青》這本書時，國際商用機器公司正處于企業(yè)機構(gòu)重組的漩渦之中。我們遭到各方嘲笑，因為我們把該公司納入到本書之中。但是10年之后我在撰寫這篇序言時，國際商用機器公司已經(jīng)脫胎換骨，再次成為全球最著名的公司之一。無論對于個人、組織或是國家來說，偉大的標(biāo)志是韌性（而不是完美）。另外，即便我們列舉的一些陷入困境的企業(yè)沒有東山再起、重現(xiàn)昔日輝煌（這是很有可能的），但僅憑這一事實也不能動搖我們從《基業(yè)長青》一書中得出的基本理念。

我們換一個角度思考這個問題：假設(shè)我們研究的是20世紀(jì)60年代和70年代加州大學(xué)洛杉磯分校的籃球王朝。這支隊伍在教練約翰伍登的帶領(lǐng)下，在12年的時間里10次奪取美國大學(xué)生籃球聯(lián)賽冠軍。我們再假設(shè)把伍登帶領(lǐng)的加州大學(xué)洛杉磯分校棕熊隊與同一時代沒有成就籃球王朝的另一支隊伍進行比較比如加州大學(xué)伯克利分校金熊隊。我們再進一步假設(shè)，假設(shè)我們對歷史上一系列的體育王朝進行比較分析（比如20世紀(jì)60年代的綠灣包裝工隊與同一時期的舊金山49人隊，紐約洋基隊與波士頓紅襪隊等等），這樣就能夠研究得出創(chuàng)建偉大王朝的原則框架。

現(xiàn)如今，加州大學(xué)洛杉磯分校棕熊隊還是一個偉大王朝嗎？答案是否定的顯然與早期不是同一個水平。這一點是否就否定了我們在研究巔峰時期的棕熊隊時得出的原則呢？不會的，當(dāng)然不會如此！實際做法可能發(fā)生改變，但有關(guān)偉大體育王朝的原則卻依然不變，即使加州大學(xué)洛杉磯分校棕熊隊不再繼續(xù)采用曾讓他們成就偉大王朝的原則。假如我們對身體健康者和不健康者進行對比研究，從中得出保持身體健康的原則比如良好的睡眠、平衡的飲食以及適當(dāng)?shù)腻憻捜绻��?jīng)過一段時間之后，之前身體健康的實驗對象開始作息混亂、飲食失調(diào)、放棄鍛煉，那這是否會動搖這些原則呢？答案非常明顯不會的。歸根結(jié)底就在于，最初的一些研究對象放棄了當(dāng)初讓他們身體健康的原則。睡眠、飲食和鍛煉依然是保持身體健康的有效原則。

我們很幸運，因為我們的讀者群體素質(zhì)一流，思想深刻，他們把握住了永恒原則和我們用來推導(dǎo)出這些原則的具體公司之間的本質(zhì)區(qū)別。這也正是本書歷久彌新、影響廣泛的原因。本書榮登《商業(yè)周刊》暢銷書榜單，時間跨度超過6年，被翻譯成23種語言，銷量超過100萬冊。可以說，《基業(yè)長青》這本書沒有辜負(fù)它自己的名字，這是我們當(dāng)初所不敢奢望的。

關(guān)于本書書名，我們兩人不敢貪功。創(chuàng)造力通常萌生于挫折之中。1994年，我們的編輯們可謂是挫敗到了極點。隨著本書出版最后期限的臨近，我們還在否定一個又一個書名。總的算起來，中途被淘汰的各種選項大約有127個之多，其中包括《競爭力》、《高瞻遠矚的公司研究實錄》等。

沒有書名我們不能出版。我們的編輯敦促道。

沒有理想的書名我們也不能出版。我們反駁道。

形勢逐漸升級，最終困難被提交給了哈珀柯林斯出版社的執(zhí)行主編。他回家過了一個周末，周一上午回來上班時提出了自己的想法。他把一張長5厘米、寬3厘米的記事卡片扔到我們編輯的辦公桌上，說道：看看這個名字怎么樣？他在上面寫了簡單的幾個字基業(yè)長青。就這樣我們終于有了書名。

不過這其中略顯尷尬，因為從某種意義上說《基業(yè)長青》這個書名并不準(zhǔn)確。大家請不要誤解我們兩人的意思：這個名字寓意深刻，朗朗上口，因此我們至今依然使用這個名字。但是，從本書的內(nèi)容來看，這個名字有失偏頗�！痘鶚I(yè)長青》這本書從本質(zhì)上說并非要創(chuàng)建經(jīng)久不衰的企業(yè)，因為歸根結(jié)底，那些用來進行比較的公司也是經(jīng)久不衰的。西屋電氣公司同通用電氣公司持續(xù)的時間一樣悠久，寶來公司(Burroughs)同國際商用機器公司（IBM）幾乎歷史相當(dāng)，而百時美施貴寶公司（Bristol-Myers）的壽命類似于強生公司。然而，盡管同樣都經(jīng)久不衰，但西屋電氣公司、寶來公司和百時美施貴寶公司都沒有達到與配對公司相同的標(biāo)志性高度。

那這樣一來，如果不是要創(chuàng)建經(jīng)久不衰的企業(yè)，那《基業(yè)長青》的內(nèi)容是關(guān)于什么的呢？

《基業(yè)長青》的內(nèi)容是關(guān)于創(chuàng)建經(jīng)久不衰的有價值的事物，是關(guān)于創(chuàng)建能對其所處時代產(chǎn)生深刻影響的公司，并且一直有著突出表現(xiàn)假如這種公司不復(fù)存在，那就可能留下巨大缺憾這種缺憾是這個星球上所有其他公司所無法輕易彌補的。倘若華特迪士尼公司在20世紀(jì)80年代初期的收購戰(zhàn)中被干掉，那世界上可能還會有主題公園，但沒有一家能夠代替迪士尼樂園。

自始至終，《基業(yè)長青》的每一頁內(nèi)容都暗含著一個簡單的問題：到底是什么原因促使你僅僅滿足于創(chuàng)建平庸的公司、只關(guān)心賺錢，但實際上你本可以創(chuàng)建一流公司，也能做出持久貢獻？并且最終，正如我們從研究中得到的證據(jù)所表明的那樣，從長遠來看，那些做出長久貢獻的公司能夠賺到更多的錢。

對《基業(yè)長青》這本書最嚴(yán)重的一個誤解是，有人認(rèn)為本書是要制定放之四海而皆準(zhǔn)的真理，一成不變，萬古長青。沒啥比這種想法更不靠譜的了。要想基業(yè)長青，必須因時制宜�！痘鶚I(yè)長青》中的核心概念是陰陽平衡，保核心并促發(fā)展。這里的關(guān)鍵詞是并：

（下面可能是章節(jié)內(nèi)容的標(biāo)題（我猜的），請核對譯文，并與之保持一致致編輯老師）

持續(xù)并發(fā)展

維護核心價值并實現(xiàn)偉大目標(biāo)

保持穩(wěn)定并善于揚棄

尊崇文化并發(fā)揚個性

傳承并創(chuàng)新

約束并創(chuàng)造

采用系統(tǒng)方法并采用實驗手段

重視意義并重視成就

保核心并促發(fā)展

那些沒有掌握并這個詞的含義的人根本沒有理解我們的著作�！痘鶚I(yè)長青》的核心內(nèi)容是關(guān)于矢志不移、勇于創(chuàng)新的動力關(guān)于不斷的刺激和難以輕易達到的渴望，關(guān)于求真務(wù)實、腳踏實地的需要，因為只有這樣才能充分發(fā)揮人的潛能。從其根本來說，這不是一部有關(guān)企業(yè)發(fā)展的秘籍。我們感興趣的是社會體制，在乎的是成就偉大事業(yè)的源動力我們只是碰巧通過對企業(yè)組織機構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn)了其中的一些關(guān)鍵原則而已。

最后一點，那些曾讀過《從優(yōu)秀到卓越》的人可能想知道這兩本書是如何相互契合的。我喜歡把《從優(yōu)秀到卓越》視作是《基業(yè)長青》的前傳，盡管我們首先在1994年出版了《基業(yè)長青》，然后直到2001年才出版了《從優(yōu)秀到卓越》。從邏輯順序上來說，先有的《從優(yōu)秀到卓越》這本書是關(guān)于如何從業(yè)績優(yōu)秀飛躍到業(yè)績卓越；后有的《基業(yè)長青》這本書是關(guān)于如何把業(yè)績卓越的公司轉(zhuǎn)變成達到標(biāo)志性高度的百年基業(yè)。換句話說，你必須首先從優(yōu)秀達到卓越，然后再從卓越達到基業(yè)長青。

這兩項研究之間的一個主要區(qū)別在于我們挑選公司的方式。在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，我們嚴(yán)格按照累計投資者回報與常規(guī)股票市場之間的關(guān)系模式選擇公司。但在《基業(yè)長青》一書中，我們意在研究那些超越了經(jīng)濟層面的成功、最終發(fā)展成對世界產(chǎn)生深遠影響的公司。這些公司贏得了慧眼獨具的評委們的尊重，其卓越表現(xiàn)不是僅僅延續(xù)了15年，而是50年或者上百年。為了達到這一目的，我們采用了一種與《從優(yōu)秀到卓越》完全不同的挑選模式：我們對從大大小小公司中精心挑選出來的總裁樣本展開調(diào)查，因為我們認(rèn)為那些必須同目標(biāo)遠大的企業(yè)競爭的人們才是眼光最為獨到的評委。

回顧從調(diào)查開始到現(xiàn)在將近15年的時間，我們發(fā)現(xiàn)其中值得注意的一件事情是這些公司中有多少依然存在、地位依然重要。有些公司可能日益發(fā)展向上，有些可能在走下坡路，但是不可否認(rèn)的是，像國際商用機器公司、索尼公司、通用電氣公司、默克公司（Merck）、3M公司、強生公司、波音公司、寶潔公司、華特迪士尼公司以及沃爾瑪公司這樣的企業(yè)一直在改變著我們生活的世界。這些公司的創(chuàng)始人和設(shè)計師留下了一筆幾乎無人能與之匹敵的豐厚遺產(chǎn)。

倘若今天要重新撰寫《基業(yè)長青》這本書，我們也不會推翻其中任何一個基本概念。與1994年相比，如今我們對偉大公司了解的當(dāng)然更透徹，也有許多可以補充的內(nèi)容，但是我們對于基本調(diào)查結(jié)果的信心卻從未減弱，而且我們比以往任何時候都更加深信不疑：創(chuàng)建經(jīng)久不衰的偉大公司那種真正有價值的百年基業(yè)是一種高尚的事業(yè)。

吉姆柯林斯

于科羅拉多州博爾德郡

2004年8月28日