前言

筆者在華為技術(shù)有限公司工作二十年，先在研發(fā)體系工作多年，然后轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)，常駐海外近十年，回國(guó)后在人力資源管理、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、政府推廣等部門(mén)工作，成為華為體系中的一名管理干部。作為華為體系中的奮斗者，筆者一直工作在華為核心業(yè)務(wù)的最前沿，在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、人力資源管理及組織管理等領(lǐng)域有著一定的工作經(jīng)驗(yàn)。
在長(zhǎng)期的華為職業(yè)生涯中，筆者工作輪換的部門(mén)和崗位比較多，以不同角色參與過(guò)華為研發(fā)體系（IPD）、市場(chǎng)體系（LTC和鐵三角）、戰(zhàn)略管理流程（BLM和DSTE）和人力資源管理體系（PBC及HRBP制度）的歷次重要管理變革和項(xiàng)目推行，對(duì)華為管理的變革和提升有著切身體會(huì)。
筆者作為華為研發(fā)主管轉(zhuǎn)海外市場(chǎng)體系的標(biāo)桿，曾常駐海外多年，同全球ICT行業(yè)的頂級(jí)巨頭貼身肉搏過(guò)，熟悉全球化市場(chǎng)運(yùn)作，有著國(guó)際化的管理視角。同時(shí)，筆者也酷愛(ài)總結(jié)和分享，曾作為華為大學(xué)客座教授和顧問(wèn)，經(jīng)常給政府各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、全球重要客戶(hù)、優(yōu)秀企業(yè)家和華為內(nèi)部各級(jí)管理者提供咨詢(xún)服務(wù)、授課和開(kāi)講座，傳播華為的文化價(jià)值觀、管理理念、流程制度和優(yōu)秀實(shí)踐。
華為，作為中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的代表，是中國(guó)本土商業(yè)思想與全球頂級(jí)管理實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物。從條件簡(jiǎn)陋的20世紀(jì)80年代中后期起步，華為逐步積累起有自身特色的研發(fā)和管理能力，并發(fā)展成為有全球影響力的商業(yè)巨頭，其成功有其偶然，更有其善于學(xué)習(xí)、善于吸收、善于總結(jié)的歷史必然。
特別是2008年金融危機(jī)之后，面臨著日益動(dòng)蕩、不確定的商業(yè)環(huán)境， 華為居安思危，從IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）又引進(jìn)了先進(jìn)的BLM進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行管理，并堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)踐和優(yōu)化，這為華為識(shí)別重大戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)奠定了很好的制度基礎(chǔ)。
BLM是由IBM專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)和哈佛商業(yè)院教授，集全球戰(zhàn)略管理的精華， 聯(lián)合提煉和發(fā)明出來(lái)的。BLM經(jīng)華為從IBM引進(jìn)并持續(xù)實(shí)踐、改進(jìn)和優(yōu)化之后，對(duì)華為的穩(wěn)健發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。很多中國(guó)企業(yè)繼華為之后，也在不同程度上引進(jìn)和應(yīng)用該模型，來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，在中國(guó)企業(yè)界引起了非常大的反響。
筆者參加過(guò)業(yè)界很多專(zhuān)家組織的戰(zhàn)略管理研討會(huì)，也研究過(guò)市面上眾多流行的戰(zhàn)略管理書(shū)籍，總是感覺(jué)或多或少存在著不足，比較普遍的問(wèn)題是把戰(zhàn)略管理簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，或者缺乏可操作性、可執(zhí)行性。大道至簡(jiǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行管理，其實(shí)并不復(fù)雜。我在華為大學(xué)給內(nèi)部各層管理者及各類(lèi)企業(yè)人士授課的實(shí)踐證明，戰(zhàn)略管理這個(gè)領(lǐng)域，有清晰脈絡(luò)、學(xué)習(xí)方法和操作指引，有一定職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人士，只要認(rèn)真學(xué)習(xí)，用心去實(shí)踐，完全是可以在較短時(shí)間內(nèi)掌握的。
BLM是IBM在美國(guó)本土原創(chuàng)，很多術(shù)語(yǔ)、理念、工具和實(shí)踐都帶有歐美企業(yè)實(shí)踐的特點(diǎn)，難免有不適用于國(guó)內(nèi)企業(yè)之處。另外，其提供的框架和理念，也缺乏一些實(shí)際的工具和操作指引，華為在落地過(guò)程中，對(duì)其有不少的裁剪、補(bǔ)充和優(yōu)化。
本書(shū)所介紹的SDBE領(lǐng)先模型，是筆者在BLM戰(zhàn)略框架基礎(chǔ)上，根據(jù)自己在華為多年的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及在給外部授課、從事咨詢(xún)工作過(guò)程中的研究感悟，系統(tǒng)性地提煉和改良而來(lái)的。SDBE領(lǐng)先模型更注重中國(guó)企業(yè)廣泛的適應(yīng)性和實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中的可操作性。
SDBE領(lǐng)先模型，它創(chuàng)造性地打造了一個(gè)脈絡(luò)清晰、語(yǔ)言高度簡(jiǎn)潔統(tǒng)一、便于理解傳播、極其注重管理閉環(huán)思維的管理框架。對(duì)于不同人士，SDBE領(lǐng)先模型具備不同的價(jià)值。
對(duì)于企業(yè)中高層管理人員，它提供了較好的戰(zhàn)略規(guī)劃及牽引平臺(tái)，指明公司的前進(jìn)方向和發(fā)展節(jié)奏；對(duì)于中基層主管，它可以幫助進(jìn)行部門(mén)級(jí)的戰(zhàn)略解碼，讓他們?cè)趫?zhí)行管理時(shí)能專(zhuān)注KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）和關(guān)鍵舉措，以更好地落實(shí)公司戰(zhàn)略；對(duì)于企業(yè)員工骨干，它可以幫助形成系統(tǒng)性的規(guī)劃和思考平臺(tái)，指導(dǎo)自己明確目標(biāo)，更有效率地去工作，實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績(jī)的提升；對(duì)于創(chuàng)業(yè)人士，它能提供一個(gè)簡(jiǎn)明而完整的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提示您考慮各種實(shí)施細(xì)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)，以最大限度地防范創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的各種險(xiǎn)灘，突破發(fā)展瓶頸。
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間打磨，并結(jié)合給數(shù)十家企業(yè)、大量管理者的授課和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，在本書(shū)中，筆者把這套實(shí)踐成功、極具價(jià)值的SDBE領(lǐng)先模型及執(zhí)行管理框架，通過(guò)嚴(yán)密的邏輯和架構(gòu)、領(lǐng)先的方法和理論、翔實(shí)的案例和示例，分享給讀者。
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