節(jié)選一

像這樣的差異，我們可以用“高知群體”和“普通”來標(biāo)記。高知群體理解復(fù)雜的抽象概念，普通人處處使用簡單形象思維；高知群體探索未知，普通人恐懼未知；高知群體從長遠打算，普通人缺乏自控；高知群體注重個人選擇和自由，普通人認為別人應(yīng)該跟自己一樣；高知群體擁抱改變，普通人拒絕改變；高知群體愛談?wù)撓敕�，普通人愛談�(wù)撊撕蜄|西；高知群體把自由時間花在學(xué)習(xí)上，普通人把自由時間花在娛樂上；高知群體注重效率，普通人注重公平。

在《塔木德》中有這樣一句話：“想要變得富有，你就必須向富人學(xué)習(xí)，在富人堆里，即使站上一會兒也會聞到富人的氣息�！蹦銥槭裁床荒艹蔀楦蝗�？或許需要反思一下自己的思維方式。

節(jié)選二

某種意義上來說，“成長型思維”就是精英思維。當(dāng)然，這種思維不是抽象的，而是實實在在的。有一群大學(xué)生就要畢業(yè)了，在后一課上， 他們都顯得無比自信和輕狂。對此，教授想給他們再上一堂人生課。于是，教授用粉筆在黑板上畫了兩個點，讓學(xué)生將這兩點用一條直線連起來。兩點確定一條直線，對于一個即將畢業(yè)的大學(xué)生來說，這真是再簡單不過了。一位學(xué)生想也沒想，徑直走上來就將這兩點連了起來。教授沒有說什么，他在黑板上另外畫了兩排點，橫豎各兩點，共四個小點，排起來就像是一個“口”字。教授說：“再畫一條直線，把這四個點連起來�！�

那位學(xué)生一下子就愣住了：因為不管是橫畫、豎畫還是斜著畫，一條直線只能連接兩個點。班上的其他學(xué)生也紛紛表示，這根本就是不可能完成的事。這時，一個胸有成竹的人走上講臺，他把粉筆橫壓在黑板上，用力畫過之后，一條粗粗的直線就將那兩排點全部覆蓋了。教授滿意地點了點頭，在場的所有學(xué)生也向他報以熱烈的掌聲。多年以后，這個人經(jīng)過努力，成了全球著名的投資大師，他就是沃倫·巴菲特。

節(jié)選三

利弗莫爾在伯利恒鋼鐵公司上的成功投機不是偶然。在此之前，他曾經(jīng)有過多次重大失誤。在書中，利弗莫爾也非常坦誠地記載了自己所犯的各種錯誤。比如，在1906 年，一家特別的公司引起他的注意，這就是太平洋聯(lián)合鐵路公司。他認為這只股票已經(jīng)漲到非同尋常的高位，到了非跌不可的時候。于是他開始做空這家公司，雖然太平洋聯(lián)合鐵路公司的股票屢創(chuàng)新高，但是利弗莫爾堅持自己的判斷。

就在這時，舊金山發(fā)生地震，城市遭到破壞，鐵路也陷入廢墟。太平洋聯(lián)合鐵路公司大跳水，此時利弗莫爾的身價已經(jīng)突破百萬美元。然而，過度的自信會使人對危機失去警覺。自信爆棚的利弗莫爾認為那些相信市場還要一直漲的人是“傻瓜”。于是他又一次開始做空了，并將目光繼續(xù)鎖定在太平洋聯(lián)合鐵路公司。他錯誤地認為，如果 160 美元價格太高了從而做空它，那么到了 165 美元更要做空它。利弗莫爾不斷地加倉做空，然而一件不可預(yù)知的意外發(fā)生了：太平洋聯(lián)合鐵路公司突然宣布分紅 10% 作為“額外”獎金。伴隨著股價急速上漲，利弗莫爾轉(zhuǎn)瞬間破產(chǎn)了。

但是這次破產(chǎn)也令利弗莫爾有所收獲。他發(fā)現(xiàn)，報價帶來的波動并不能精準(zhǔn)地預(yù)測價格波動，圖表技術(shù)也不能預(yù)測未來的價格波動。同時，聰明的利弗莫爾很快就明白了一件事，靠交易賺錢的難度其實非常大，僅僅靠研究股票的基本面是不夠的。

經(jīng)歷了多次失敗后，利弗莫爾意識到：“研究個股比研究整體市場容易多了，以前總是從個股的波動入手，沒有考慮整體市場趨勢，我必須要改變這一點�！崩�弗莫爾也不再輕率地預(yù)測股市走勢。他認為，有經(jīng)驗的交易者必須避免的一個陷阱是，企圖找出大盤交易的漲跌周期，而準(zhǔn)確地預(yù)測出市場的高點和低點是完全不可能的，好的辦法是小心謹慎，避免出錯。推動牛市的主要力量是資金，是資金的供給，是投資者真正的態(tài)度和情緒，即他們是愿意買進還是賣出。因此，“我一直盡我的努力跟蹤資金的流向”。

利弗莫爾是一個獨行俠，一生只為自己交易，從不聽任何小道消息和內(nèi)幕傳聞。盡管利弗莫爾被認為是“投機客”，但他的成功還是建立在他對世界經(jīng)濟的深刻認識上，他對經(jīng)濟現(xiàn)象的穿透力確實為常人所不及。利弗莫爾的心得是，一個股票交易者必須能夠看到他所看到的東西背后隱藏著什么，必須對此經(jīng)過仔細的分析，從根本上說，每個人收到的信息都是一樣的，可為什么有人賺錢，有人賠錢呢？就是因為他們對他們所收到的信息理解不同。

這種不同常人的理解力，讓利弗莫爾保持了獨立性，不盲目在市場變動中隨波逐流�！霸谝恍┦虑榭雌饋硪呀�(jīng)了無希望的時候，我并不感到慌張，反而仍然按照自己的路子往前走；相反，在一切事情看起來一帆風(fēng)順、令人歡欣鼓舞的時候，我卻認為，這也許是平倉的好時機。我就是想比其他所有人都先看到這一點，這就是為什么我總能在沉默中堅持自己的看法，避免和任何可能改變我的想法的人交談的原因。

節(jié)選四

投資理念也并不是非黑即白。已知和未知的風(fēng)險蘊含在每一項投資決策之中，而在團隊中達成誠實的共識其實很少見。高效運作的團隊會挖掘出許多情境來為潛在的結(jié)果分配概率，從而為首席投資官提供完整的信息拼圖以供決策。

在《聰明的基金經(jīng)理：世界頂級基金經(jīng)理如何管理和投資》中，西德斯由此認為，設(shè)置良好的團隊結(jié)構(gòu)為健全的決策過程奠定了基礎(chǔ)。團隊協(xié)作可以比個人更有效地發(fā)掘和權(quán)衡投資決策所產(chǎn)生的一系列可能結(jié)果�！翱梢浴笔且粋�重要的告誡，因為一個建設(shè)或者管理不善的團隊反而會加劇行為偏差。而團隊的規(guī)模、延續(xù)性和多樣性都會對首席投資官的決策有效性產(chǎn)生顯著影響。

其一，優(yōu)規(guī)模。絕大多數(shù)首席投資官會忽視內(nèi)部小團隊的規(guī)模。團隊的規(guī)模各有不同。莫布森引用了一項研究的觀點，即一個決策單元的佳規(guī)模是 4 ～ 6 個人。杜克則認為，一個只有 3 個人的團隊會非常有效。

其二，延續(xù)性。團隊在一起合作的時間越長，首席投資官的決策能力也就越強。因為多次重復(fù)可以讓團隊獲取共同的知識和意識，增強對決策過程的信心。那些有能力和財力留住團隊關(guān)鍵成員的首席投資官，比如大衛(wèi)·史文森和斯科特·馬爾帕斯，一直都是其領(lǐng)域的翹楚。

其三，認知多樣性。一個理想的團隊?wèi)?yīng)具備認知的多樣性，即團隊成員會有不同的想法。具有認知差異的團隊成員可能擁有不同的背景、訓(xùn)練經(jīng)歷、經(jīng)驗和個性。社會多樣性（性別、年齡、家族淵源等）可以提供廣泛的生活經(jīng)驗和視角。然而有趣的是，社會多樣性并不總是導(dǎo)致認知多樣性。良好決策的關(guān)鍵在于團隊的成員擁有真正多樣化的想法，而不是表面不一樣但想法卻雷同的成員。

西德斯注意到：“首席投資官們要謹慎地游走在多樣化的想法和團隊凝聚力的潛在沖突之間�！币�達到認知的多樣性，必然要將來自不同文化背景的成員聚集在一起，但由于行為準(zhǔn)則的差異，他們可能會本能地對彼此的觀點抱有偏差。Zetta Ventures 投資公司總經(jīng)理阿什·方塔納（Ash Fontana）總是盡大可能把不同文化背景的人融到同一個團隊里。

彌合多樣性與凝聚力之間的裂痕是一項挑戰(zhàn)。莫布森建議尋找高“理商”（Rational Quotient，RQ，理性商數(shù)）的人。理性的思考者更善于接受差異性，從而更容易從認知多樣性中獲益。組建好一支高理商、認知多樣化的團隊后，就會開始順利推動各項事情的進展。團隊選擇的方式將會決定事情的成敗。

西德斯特別強調(diào)：一旦團隊組建完成，引導(dǎo)是否得當(dāng)將顯著影響團隊的表現(xiàn)。良好的決策過程鼓勵“認知安全”“獨立思考”和“行為意識”。關(guān)于“認知安全”，團隊成員想要自由地表達不同的觀點需要有安全感。這種安全感很大程度上來自團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他通過自己的言行為團隊定下基調(diào)。高效的領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵協(xié)作、鼓勵破圈的思維，并在好的過程產(chǎn)生壞的結(jié)果時避免相互埋怨的情況發(fā)生。

關(guān)于“獨立思考”，高效的領(lǐng)導(dǎo)者會通過巧妙的會議安排，來防止自己的觀點對他人造成影響。首先，他們會讓年輕的或者經(jīng)驗少的成員先講；其次，他們會引導(dǎo)談話遠離群體中有影響力的外向型成員，使內(nèi)向者有平等參與的機會；再次，在團隊中的其他人都發(fā)言之前，他們不發(fā)表自己的觀點；然后，他們會以概率的口吻來闡述，以表達不確定性，并邀請大家討論；他們會引入投票的方式，以避免成員本身的影響力和他們之間的關(guān)系對決策產(chǎn)生影響。

關(guān)于“行為意識”，每個團隊成員都帶有自己的偏差。如果團隊成員間能夠互相理解彼此的個人偏差，那么這樣的團隊就更不容易受到干擾，從而更有效地直達問題的核心。對一些普遍的偏差保持警醒，可以幫助首席投資官清除決策過程中的障礙。在團隊內(nèi)部，首席投資官要特別注意強調(diào)對事不對人的準(zhǔn)則。他們要引導(dǎo)團隊成員去正確看待結(jié)果，專注于事實本身，而非情感因素。