大多數(shù)人（我猜）都想工作出色；大多數(shù)人（也是 猜的）希望 可以承擔更重要的工作，獲得更豐厚的薪水、更大的 保障、更高的地 位和一個光明的未來。因此，我們努力把工作做到最 好，以期能獲得 應(yīng)有的報酬、他人的尊重和職位的晉升。
　　但我們錯了（這不是我亂猜的）。
　　當然，我們必須把工作做好，并表現(xiàn)卓越，那些 能力不足、做事 懶散和不善交際的人是沒有未來可言的。理查德·坦 普勒在他含蓄的 邏輯中一語道破，如果我們的工作表現(xiàn)出色，就可以 讓我們在組織中 迅速地出人頭地。他指出我們都在做著兩項工作，但 大多數(shù)人只察覺 出其中一項——手上的工作：達到業(yè)績目標要求、降 低設(shè)備故障時 間、有效管控成本等。而另一項我們所忽略的工作則 更大、更模糊： 讓組織有效運作。如果其他人認為你可以解決組織所 存在的問題，而 不只會處理小組的狀況時，你已經(jīng)從同僚中脫穎而出 。但你要如何做 到這樣呢?答案非常簡單：閱讀這本書，遵循書中的 法則。
　　當我閱讀這本書后，我發(fā)現(xiàn)以前的我就對這些法 則有些一知半 解，只是我沒有想過像理查德·坦普勒那樣將這些寫 成一本書，并對 這些法則予以明確定義、闡述細節(jié)并加以分析。過去 ，我必須在英國 廣播公司面試許多想要晉升的候選人，但不知為什么 ，他們大多數(shù)人 都讓我有一種感覺——他們似乎不具備高層管理人員 的素質(zhì)。這和他 們?nèi)绾未┲�、怎么走路，以及談吐舉止有關(guān)嗎?所有 這些點點滴滴都 可能有關(guān)聯(lián)。但更為關(guān)鍵的是他們的態(tài)度和情緒，這 會對其他人產(chǎn)生 直接的影響。
　　大部分候選人都強調(diào)，他們在現(xiàn)有的工作上表現(xiàn) 如何出色，這真 的沒有什么必要；這些我們都知道，也是我們?yōu)槭裁?找上他們的原 因，工作表現(xiàn)出色便是他們獲得面試機會的一個門檻 ，所以一直對我 們大談他們的工作如何出色，并不會具有加分效果。
　　令人驚奇的是， 很少有候選人對提出申請的工作可能會遇到的問題具 有真正的想法， 這可能和他們當下的工作截然不同有關(guān)，更不要說對 英國廣播公司面 臨的問題提出看法了。因為這些人都不曾注意到本書 的法則。
　　美國管理大師彼得·德魯克（：Peter： Drucker）為效率 （efficiency）和效能（effectiveness）作出一個清楚 簡單的定義：效率 是正確做事（doing the job right）；效能則是做對 的事情（doing the right job）。你的上司會告訴你如何把事情做對，但 你必須為自己找出 對的事情來做。這代表你要站在組織以外的角度看世 界：組織的需求 是什么，組織的需求如何產(chǎn)生變化，組織必須做什么 （停止做什 么），以求生存和繁榮發(fā)展。
　　我記得，曾經(jīng)面試過兩個大型企業(yè)的總裁人選， 他們兩個都是從 數(shù)以百計具有明顯進取心和高學歷的人當中脫穎而出 的。我問他們， 為什么是他們而不是其他人可以到達頂端時，其中一 個人說他并不知 道具體原因，但他可以告訴我為什么每項工作在他離 職后就會被廢 除。而另一個人也不知道，但他說那些工作原本是不 存在的，是因為 他才開始的。這兩個人都是專注在做對的事情的標準 典范。他們的思 考模式像個總裁，即使他們還是一個助理或中層主管 。我毫不懷疑地 相信他們正遵循著本書中全部的法則，經(jīng)常設(shè)法讓自 己看起來和聽起 來就像一個更高層的人員，并且如理查·坦普勒所強 調(diào)的——他們在 整個組織內(nèi)受到歡迎和贏得尊重。如果你身邊的同事 都充滿怨恨、憤 怒和士氣低落，那你也無法成為成功的總裁。
　　《職場的108條黃金法則》是第一本，也是最重 要的一本主管成 功指南，也是為那些想獲得晉升更高位置，卻沒有能 力描繪升職藍圖 的人而寫。對組織而言，這本書也非常重要。組織最 大的危險是僵化 不變，只會專注在內(nèi)部的事務(wù)、機制和標準流程，因 此對外界失去感 知。假設(shè)每個人都醉心于把事情做對，而非做對的事 情——換句話 說，他們并沒有遵循書中的法則，那么組織失去競爭 力的情況就很有 可能會發(fā)生。
　　安東尼·杰伊（Antony Jay）爵士 曾任英國廣播公司（BBC）電視制作人和Video Arts創(chuàng)始人