進化領導理論給了我們一種有用的工具，能在現(xiàn)代組織中改善我們在領導和追隨方面的表現(xiàn)。下面，我們列出了最重要的十條建議，把它們跟本書的章節(jié)聯(lián)系起來，這些章節(jié)解釋了建議背后的邏輯。某些建議是診斷性的，可被用來調查任何一種組織結構跟遠古環(huán)境有多匹配；另一些建議當然涉及行動，說的是在考慮我們遠古心智約束的前提下，人們在領導和追隨時應該采用的“自然”方式。重要提示：我們并不希望，當代的工作場所恢復石器時代的工作實踐。進化領導理論要做的是，加深對群體生活（包括領導和追隨）如何在我們這一物種中起源的理解。通過精心微調我們的心智設定以便讓其適用于21世紀，我們能讓每個人在群體生活中都過得更好。

1�辈灰�高估領導的浪漫

在遠古環(huán)境中，沒有正式的領導角色。領袖的公共空間跟私人生活也沒有多少區(qū)別。事實上，在決定某個人是否應該身居高位時，跟他有關的私人信息很重要。

因此，老板讓我們加班，我們就討厭他們；老板放我們一天假，我們就喜歡他們。我們可能自覺地意識到，我們的老板僅僅聽從于更高級主管的命令而已。然而，我們進化而來的心理低聲告訴我們，那個讓我們加班工作的老板是個混蛋，而那個準我們休息的老板是個圣人。這種“基本歸因偏差”也叫“領導歸因偏差”，是我們遠古時代的產物。當時，辦公室和家就是一個地方，而唯一重要的業(yè)績指標就是活下來，生孩子。

這種同樣的偏差或心理短路，會導致我們對領導的浪漫化：群體成功時，我們就美化領袖；事情搞砸了，我們就指責他們。在英國歷史上，溫斯頓?丘吉爾就被描繪成了這樣一個人，他單憑一己之力就擊敗了納粹政權。相反，在喬治?布什的第二個任期內，他的支持率是如此之低，就好像是他親自策劃了卡特里娜颶風；這場大風于2005年摧毀了整個新奧爾良。

這種把領導浪漫化的觀點，在我們第一章提到的大人物理論中得到了集中體現(xiàn)，也在某些商業(yè)傳記作家的叫囂中得到了集中體現(xiàn)。在這些傳記中，杰克?韋爾奇和其他商業(yè)大師透露了他們的秘密。放在非洲大草原時代，這種浪漫主義或許情有可原，當時決策的好壞可謂生死攸關，但放到現(xiàn)在就未必了。今日的領袖，要么作為某個聯(lián)盟的一員而起作用，要么就是聽從上級的指令而行動，他們的責任蹤跡變得更模糊了，難以辨認。一個平庸乏味的真相是，跟他們遠古的前輩相比，現(xiàn)代的領袖理應因其行為獲得較少的贊譽，承受較少的責備。

艾倫?韋伯（Alan M�� Webber）是一個商業(yè)評論員。他在《今日美國》雜志上撰文，透露說：

我在商業(yè)領導方面得到的最好教育，來自于吉姆?柯林斯，他是《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）這本暢銷書的作者。我告訴吉姆，我留意到所有從優(yōu)秀躍升為卓越的公司中，沒有一家是顯而易見的選擇。沒有一家是打算變卓越，于是變卓越。卓越是一種自發(fā)的結果。更重要的是，這些公司的總裁沒有誰名氣很大，甚至有的低調到不為人知。難道總裁的匿名性跟他們的表現(xiàn)之間有相關嗎？我問了吉姆。他的回答是：大多數(shù)公司現(xiàn)在到了這樣一個歷史時期，他們的總裁必須做決定，要么做對公司未來最好的決策，要么做對總裁前程最好的決策。

那么，在柯林斯眼里，哪些總裁做了對其公司最好的決策呢？試著做一下這個測驗：你知道星巴克的總裁是誰嗎？星巴克可是美國少有的幾家公司之一，它掌握了不斷擴張卻表現(xiàn)卓越的藝術。你知道美國西南航空的總裁是誰嗎？在整個航空業(yè)遭遇經濟災難時，它可是唯一一家尚能盈利的大型航空公司。

韋伯給出的觀點就是，這些躲在公司幕后的總裁其實最成功。他們沒有把自己的貢獻浪漫化，因為他們懂得，今日偉大的領導絕不是跟某個大人物有關。不靠一己之力，而靠眾人拾柴。

2�闭业揭粋�生態(tài)位，發(fā)展你的威望

羅伯特?格林（Robert Greene）寫了一本有趣的書，名叫《權力的48條法則》（The 48 Laws of Power）。其中，第11條法則說：“學會讓別人依賴你”。格林寫道：“為了保持你的獨立性，你必須總是保持被人需要的狀態(tài)。你越是被人需要，你就越自由。讓人們依賴你以得到他們的幸福和成就，而你一無所懼。不要教他們太多東西，以防止他們不再需要你�！焙鲆曔@種說法中的權謀元素，其核心不外乎是尋找你自己的生態(tài)位。這對你有好處，對你的群體也有好處。它就是自然領導的要義。我們在第三章談到，一個人在遠古環(huán)境中被人追隨，是因為他擁有對集體有益的某種技能，比如燧石取火、打獵或在陌生地區(qū)領路，也可能是因為他擁有獨特的個性品質，比如機智、圓融，或有跟神溝通的能力。追隨者會被這樣的自然領袖吸引，自發(fā)追隨他們，滿懷希望，想跟領袖學本領。他們也不會白學，會給領袖帶來諸多好處：薪水（在貨幣發(fā)明前，是某些額外的優(yōu)先權）、地位，某些時候也包括性。

因此，在進化過程中，自然選擇青睞某些能讓人錘煉其能力的特質，特別是那些被認為對他們所處群體“有用”的特質（這種“有用”，通常由文化指定）。這方面的一個表現(xiàn)是，人們通常熱愛自己的專長。如果你問孩子，他們?yōu)槭裁聪矚g下棋或踢足球，他們常常會告訴你，說他們擅長做這些。天賦跟愛好之間的這種關聯(lián)，能確保人們繼續(xù)錘煉，直到自己達到專家水平。據估計，要成為一個“專家”，需要一萬小時的訓練——每周二十小時的話，也得堅持十年才行。自然領袖了解自己的優(yōu)點和缺點，會努力發(fā)揮自己的專長。

具有某種專業(yè)知識或獨特技能，也使得某個人看起來不可取代。這有助于讓人參與機構運行的多個層面：你將獲得盟友，變得必不可少。在美國歷屆政府中，亨利?基辛格都是一個頂尖的外交家，這不是因為他極善于談判或性格很隨和，而是因為他對跟安全和對外政策有關的很多政治領域都很熟悉。倘若沒有他，這些領域就會變得動蕩不安，充滿危險。如何跟當時的蘇聯(lián)、中國、越南、拉美和非洲打交道，基辛格都給出了建議�？梢哉f，他的存在保證了美國對外政策的持續(xù)和穩(wěn)定，否則就會引發(fā)不安和混亂。

3�北３中《�自然的狀態(tài)

我們在第四章中談及，我們祖先所在的社會，本質上就是一個擴大的家族，人與人之間相互依賴。其中，每個人都認識其他人，每個人都有自己的角色。通過非正式、自愿和富有魅力的領導，整個社會被連為一體。民族志證據表明，這些社會在規(guī)模上大小不一，大概從50人（跟黑猩猩的群體差不多大）到150人。這個范圍的上限被稱之為鄧巴數(shù)，這是在一個非正式和沒有外部控制的社會里，人類社交圈所能達到的最大值。在一所150名學生的學校里，校長能記住每個孩子的名字。想一想，你的圣誕賀卡名單上總共有多少人，或遇見之后，你以前跟他們聊過天、現(xiàn)在還能繼續(xù)聊的有多少人。怪不得在平等的宗教社區(qū)，比如像阿米什派和哈特派，150是其人口上限。一旦哈特派的某個社區(qū)人口超過了130~150人的上限，一個新的子社區(qū)就會誕生。

我們的大腦適應了這種規(guī)模的組織。更大的組織，通過非正式的手段很難運作。這是因為，人們可能記不住重要的信息，比如大家的名字或誰在過去說了什么（社交網站比如臉書不得不推出了“清除好友”功能，以便用戶能把朋友圈修理到自己能掌控的地步）。一旦爬過了150人的上限，就會導致各種新需要的出現(xiàn)，比如正式的關系，以及各種政策和規(guī)則的制定。有趣的是，荷蘭的議會正好只有150個席位。英國國會則有450個席位。這能解釋最近在英國政客中出現(xiàn)的報銷丑聞嗎？倘若有充分的非正式人際控制，或許這檔子事就可以避免。

像戈爾公司和維珍集團這樣的高效組織，不管有意還是無意，他們設計和構建的方式，就是在某些方面模仿狩獵采集社區(qū)。比如，這些公司為管理者委派的決策很少超過命令鏈的長度，這就要求功能單位的人數(shù)不能超過某個固定值（在戈爾公司，這個數(shù)字是250）。以分權的方式組織運作，會導致更高的員工士氣，更高的參與承諾，反過來這又會帶來更高的生產率，更好的財務業(yè)績，以及更高的客戶滿意度。稍后，我們還會再回到戈爾公司和維珍集團，去看他們在自然領導方面的開拓創(chuàng)新。

自然領袖必須展現(xiàn)出跟小型社會有關的領導品質，因為在數(shù)百萬年里，這就是我們認為申請領導時的入選標準。來自全球的國際領導研究發(fā)現(xiàn)，在世界各地，盡管文化不同，但我們在自己領袖身上看重同樣的品質。它們包括可信、堅毅、謙虛、勝任、果斷和遠見——這些同樣的品質，在工業(yè)化之前的社會里能讓人們獲得領導地位。要成為自然領袖，你就必須跟下屬發(fā)展個人關系。這意味著，即便你是一個大公司總裁，也得跟每一個層級的下屬發(fā)展關系，維護關系（這就是為什么它有助于減小單位規(guī)模）。盡管聽起來這是不可能的，具備一點兒魅力，使用現(xiàn)代通訊技術，依然能幫助領袖同時跟很多人培養(yǎng)起緊密關系。在本書的序言部分，我們提到過全食超市的約翰?麥基給員工發(fā)聊天郵件，這就是一個典型。維珍集團的掌門人理查德?布蘭森也有跟員工非正式溝通的習慣。這是一個優(yōu)點，值得學習。

4�鄙拼�追隨者

在第四章末尾，我們看到，早期人類意識到一種危險：大家過多地屈從于權力或他們群體中任何一個人的影響。因為他（絕大多數(shù)情況下都是男人）可能會借此壓迫他們，追隨自身自私的繁殖利益。我們只要看看人類的靈長類表親大猩猩和黑猩猩，就會發(fā)現(xiàn)，在一個被獨裁首領統(tǒng)治下的支配等級中，生活將會是什么樣子。這一點，正如17世紀的英國哲學家托馬斯?霍布斯描述的那樣：“沒有藝術，沒有文學，沒有社會；而且，最糟糕的是，持續(xù)的恐懼，以及死于暴力的危險。人類過著骯臟、可憐、野蠻和短促的生活�！�

支配是我們靈長類歷史的一部分。我們總是面臨這樣的危險，即身居領導崗位的人，一種靈長動物，將會強迫和剝削他們的追隨者。這就使得領導者跟追隨者的關系中出現(xiàn)了根本的矛盾�？v觀人類的進化史，在爭奪權力的過程中，為了占得上風領導者和追隨者總是不斷發(fā)生沖突。在絕大多數(shù)時間里，大家生活的社會人人平等，下屬能把他們自己組織起來，使用各種抗權術，以制衡領袖的權力，使這些人不敢越雷池一步。這些，我們在第四章中都有提及。

有時候，人類學家把這稱為“逆向支配等級”，即領袖的影響，其合法性來自于下屬的授權，因而這些下屬才是真正的掌權者。這種權力逆轉，使得我們的祖先能夠通力合作，征服整個世界。在人類進化史的大多數(shù)時間里，領袖都不敢胡作非為，其他人也被允許繁殖后代。于是，追隨者就會保護群體的福祉，捍衛(wèi)群體的穩(wěn)定，畢竟這也符合他們的遺傳利益。

而在一個由暴君統(tǒng)治的社會里，下屬可沒興趣照顧群體的福祉。他們僅僅是等待時機，直到他們足夠強大，隨后就會推翻首領，取而代之。我們在第五章中討論過，由于農業(yè)革命爆發(fā)，出現(xiàn)了這樣的一段時期，即逆向支配等級受到了威脅和侵蝕。因為領導者（國王、獨裁者、軍閥）能夠積累資源，建立強權，有時他們就靠這些剝削和強迫他們的公民。然而，這些極權主義的安排最終不可持續(xù)，因為始終沒有足夠的人愿意為一個獨夫民賊舍生賣命。普通老百姓能夠分享利益的政體（即民主社會）更為持久，因為我們都愿意捍衛(wèi)這種嵌入了自己生物利益的社會。有趣的是，大多數(shù)應對氣候改變的動力，來自于一個全世界的普遍愿望：我們要為自己的后代留下一個更美好的星球。

簡而言之，盡管在特殊情況下，我們偶然也看到法西斯主義的興起，但極權主義政體跟我們進化而來的心理格格不入。我們不像是其他（超級）社會性動物，比如螞蟻和蜜蜂，它們可以為了社會的更大福祉而犧牲自己的繁殖利益。

各種組織都能從我們祖先過去的領導中學到很多教訓：當心傳統(tǒng)的領導者采取的各種固權術，這很明智；或許更重要的是，追隨者有各種對抗強權的方法（抗權術）。這就是追隨者必須為他們被領導的方式負起責任的地方。

一種策略是，只接受來自某些個體（自然領袖）的領導，因為他們有專長。大多數(shù)時候，員工和公民都能靠他們自己彼此協(xié)調，不想被人管得太嚴太死。一個領袖需要證明，他能達到更好的水平，有他會強于沒有他。除了抗權術之外，確保權力制衡很重要，這能防止天平過于朝領導者傾斜，對他們過于有利（盡管我們的名單里沒有包括最極端的抗權術，暗殺）。閑聊需要被容忍（雇主禁止員工在茶水機前聊天并不明智，因為害怕失去名聲是一個強大的動機，能讓管理者舉止得體，行為方正）。應該通過公眾大會、股東大會或選舉的方式，保證公共監(jiān)督的長期存在。只允許總統(tǒng)有固定的任期很聰明，他們如果想要改變這一點，就該被趕下臺。類似地，總裁也應該接受定期評估。

組織也需要鼓勵員工之間相互監(jiān)督，自由舉報。在極端情況下，抗命也應該被容忍。事實是，有時候這些掌權者會犯錯誤。倘若組織對來自內部的批評如臨大敵，那么就還會有安然和雷曼兄弟這樣的事發(fā)生；其實，它們已成為管理失敗的代名詞。理想情況下，自然領袖會有合適的做法，比如設立意見箱，開放溝通渠道，以防微杜漸，把錯誤的做法扼殺于萌芽狀態(tài)。比如，約翰路易斯合伙公司，在英國擁有很多盈利的百貨店和超市，會定期舉行合作理事會，讓大家暢所欲言，各抒己見。理事會成員有80%都是由員工選出來的，他們被稱為“合作伙伴”。任何合作伙伴都能參加理事會。

如第五章所述，我們也看到了退出選項的重要性。無論何時，追隨者都應該有退出選項。在遠古時代，人們（有時候是整個群體）會簡單地拋棄一個飛揚跋扈的領袖。倘若人們受限制（比如，被某個壞人威脅），無法離開某個國家或無法離開某個工作場所，他們就會成為這些掌權者的奴隸。這是對我們天生的領導和追隨心理的粗暴否認，不可容忍。我們在法西斯主義的垮臺中就能看到，這種做法最終無法持續(xù)。

看起來似乎是悖論，當追隨者聯(lián)合起來對抗領導者時，批評的威脅、抗命甚至是攻擊，其實都是一個健全群體應有的現(xiàn)象。倘若沒有這些調節(jié)機制，社會和公司將冒更大的風險，隨著領導者和追隨者之間權力差異的擴大，它們將變得越來越專制。

5�睂嵭蟹植际筋I導

如第四章所述，在遠古環(huán)境中，領導是情景式的、流動性的、分布式的。最有資格做某件事的人，在集體行動中對這件事最有發(fā)言權。極少會有一個人需要協(xié)調所有的群體活動，或做所有的集體決策。而在今日的職場中，盛行官僚化和正式化的管理，一家企業(yè)的最終命運通常掌握在某人的一雙手里。

有能力擔任多個甚至是相互競爭的領導角色，這種領導的多面性，是管理效能的一個重要方面。但極少有領導者是真正的彩虹式領袖（科菲?安南，聯(lián)合國前任秘書長，可能是一個例外）；他們擁有一系列技能，可履行廣泛的職責。我們對領袖提出了擔任多重角色的要求，這可能部分解釋了高級管理者為什么那么容易失敗。他們不堪重負，轟然倒下。

這也解釋了，為什么最近在科學界和企業(yè)界，分布式領導會那么受人矚目。這種觀點認為，領導是一個過程，可由不同的個體分享。

在人類進化史上，勞動分工是一個極其重要的里程碑。在這方面，只有某些社會性昆蟲（我們在第二章提到了其中幾種）做得比我們好。在蜜蜂群里，不同的團體擔任不同的角色，而它們聯(lián)合起來，使得整個蜂巢運作更有效。工蜂做大部分的覓食工作，偵查蜂影響覓食地點的選擇，兵蜂照管整個蜂巢的安全。甚至還有一種蜜蜂擔任內部警察，它們確保只有蜂后才能繁殖。

自然領袖意識到，專長普遍分布于他們所在的群體中。而且，只有信息自由流動，無拘無束，群體才能繁榮昌盛。自然領袖也意識到，在做決策時存在“群眾智慧”。集體決策的優(yōu)勢很明顯，它允許組織從許多大腦中獲取信息。結果就出現(xiàn)了全球腦，它有更多的可用信息，比任何單個大腦可能擁有的信息都要多。此外，集體決策也能保證，極端觀點不能獲得太多支持，因此防止通常所說的“群體思維”現(xiàn)象。在“群體思維”情況下，某個領袖或一個小團隊，沒有廣泛咨詢，也沒有集思廣益，就基于有限的信息做出了致命的決策。豐田公司的不同部門之間溝通渠道薄弱，導致了一種保密文化，這被認為引發(fā)了公司的“腳踏門”召回事件。這一事件嚴重影響了公司聲譽：它因此面臨數(shù)十億美元的維修費用，由家人在車禍中傷亡的家庭聯(lián)合發(fā)起的集體訴訟，以及來自官方的政治譴責。不管大力鼓吹的豐田模式有什么管理原則，這家公司都失去了它。

不要被心理學在群體決策方面的文獻給忽悠了，它們把太多注意力都放在了群體有什么問題上。某些文獻（錯誤地）認為，群體是一個糟糕的決策者，頭腦風暴沒什么用，還有，群體總是做出極端決策。這些發(fā)現(xiàn)常常能登上頭條，但真相可不是這么簡單。對人類進化的理解告訴我們，群體決策很自然。在做復雜決策時，群體是最佳選擇。

當然，某些有學問的人對結果會有更大影響，但最終的決策還是基于共識，以及某種程度的民主（盡管不需要“一人一票”的民主，這是一種最近的人類文化發(fā)明）。協(xié)商一致的決策已實行了數(shù)百萬年，它解釋了人類的空前成就，也解釋了其他超級社會性昆蟲（比如螞蟻）的巨大成功。

分布式領導的一個光輝榜樣，就是荷蘭政界國際知名的“圩田模式”。大多數(shù)荷蘭人都住在海平面以下，為了防止海水灌入圩田（低洼處的土地），荷蘭人開發(fā)了一套互聯(lián)的堤壩系統(tǒng)。在歷史上，這些堤壩和圩田只能通過整個民族的集體努力來管理；每一個公民，從窮人到貴族，都有責任維持這套系統(tǒng)。今天，荷蘭各地的水利委員會負責監(jiān)管它。順便說一下，堤壩的維護，在博弈論學者看來，是一種薄弱環(huán)節(jié)博弈的案例，因為群體的成功取決于這條鏈上的最薄弱環(huán)節(jié)，即最低的堤壩若允許海水灌入，就會淹沒整個國家。

正是因為面臨這種外部威脅，荷蘭社會才相對平等。正如你能在遠古的狩獵采集社會看到的情形，荷蘭存在嚴厲的社會規(guī)范，抨擊懶惰，反對明目張膽的炫富。在分布式領導的模型中，每個人都有權力施加影響。這一點，我們在第五章就談到了：賦予某人以權力通常就會引發(fā)行動（盡管權力也會被濫用）。

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