卷首語

　　加入麥肯錫公司以后，我去過一百幾十家企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢、中層管理人員的選拔和培訓(xùn)，不管是日本最著名的國有企業(yè)，還是新興的中小型企業(yè)，就連韓國、印度的企業(yè)也有所了解。在此期間，我接觸了3000多位“上司”，既有公司董事，也有各級經(jīng)理和主管。

　　我們平時所說的“上司”就是指有部下的人，因此除了公司老板，更普遍的是指中層管理職位。本書也是從這樣的立場講述的。接觸過各種上司工作中的不同風(fēng)格以后，我感受到一些深刻的問題，以及問題背后有很多改善的余地。雖然存在深刻的問題，但只要意識到問題所在，就有可能輕松得到巨大的改善。

　　盡管這樣的改善很簡單，但在日本乃至全球，或是因為沒有范本，或是因為對上司職責(zé)的意識低下，或是因為經(jīng)營者的能力不夠，很少有人能夠做到，大多數(shù)人都只是靠點小技巧應(yīng)付了事。

　　日本經(jīng)濟(jì)高速成長時期，因為發(fā)展勢頭看好，人們對事物的綜合滿意度一直保持在很高的狀態(tài)，所以不管做什么都可以取得程度不同的成績，漲薪升職都不在話下。即使出了一點小失誤，也不會有人在意。

　　但是，這樣不拘小節(jié)的時代已經(jīng)過去了。新的時代，上司們需要從兩個觀點上重新出發(fā)，改善管理方式。

　　第一個觀點，就是要認(rèn)識到經(jīng)濟(jì)高速增長的發(fā)展勢頭早就已經(jīng)過去了。雖然也有一些新興企業(yè)還在發(fā)展，但因擴(kuò)大規(guī)模而增加的新職位沒有想象得那么多了。

　　另一個觀點則是跟企業(yè)本身有關(guān)：本土企業(yè)開始越來越多地吸收國外的優(yōu)秀人才，以此來求生存求發(fā)展。如果上司們不能在這些人才面前表現(xiàn)出世界級的工作水準(zhǔn)，就不能讓這些人才信服，更別提國際人才的有效利用了。

　　在本書的第一章中，將會展示幾種存在問題的上司類型，并介紹十種思考模式，為成為“以世界級水準(zhǔn)活躍在企業(yè)中的上司”打好基礎(chǔ)。

　　在這之后將在各章節(jié)中對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行詳盡描述，進(jìn)入世界級上司的實踐階段，在第二章中練習(xí)“與部下建立通力合作的關(guān)系”，第三章練習(xí)“向部下發(fā)出具體的指示”，第四章練習(xí)“通過團(tuán)隊取得最大的工作成果”，第五章則是“與部下進(jìn)行有效溝通”，在第六章中學(xué)會“耐心細(xì)致地培養(yǎng)部下”。

　　從部下的立場來看，以上的每一個環(huán)節(jié)都是理所當(dāng)然的事情，并沒有什么特別之處。但一說到實踐，恐怕沒有幾個上司能認(rèn)真做到。不管是大企業(yè)的部門管理人員，還是家族企業(yè)管理者，不管是男性還是女性，站在一人之上的位置就會嘗到身為上司的辛苦，甚至成為失敗的上司，不斷重蹈覆轍。因此，從現(xiàn)在開始，衷心地希望各位“上司”能夠參考本書進(jìn)行人員管理。只要在人員管理上多花一些功夫，誰都有可能成為一位優(yōu)秀的“上司”。

　　即將成為“上司”的職員們也可以通過本書預(yù)習(xí)成為上司后的情境，為今后的職場生活做準(zhǔn)備。

　　現(xiàn)在還是“部下”的職員則要為了將來成為合格的“上司”認(rèn)真閱讀，加深對上司工作方式的理解，爭取在頑固上司的錯誤指導(dǎo)下也能做出一番成績。

　　2015年2月

　　赤羽 雄二