9.嚴(yán)格苛刻的運(yùn)營管理方式
    與西方所強(qiáng)調(diào)的高效人性化生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境不同，中國成功企業(yè)由于面臨著人口工業(yè)化素養(yǎng)較低和利潤空間低的雙重挑戰(zhàn)，因此其運(yùn)營管理領(lǐng)域，資本權(quán)利大于管理權(quán)利，管理權(quán)利大于勞動權(quán)利，并將全球各類標(biāo)準(zhǔn)全部落地，采用嚴(yán)格的工作方式和管理方式，推動年輕幼稚的未經(jīng)過任何訓(xùn)練的工人在全球最全面最嚴(yán)格的運(yùn)營流程內(nèi)完成任務(wù)。
    一、中國本土30年的企業(yè)管理進(jìn)程
    30年的管理實(shí)踐是中國企業(yè)群體在內(nèi)部管理空白和外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化中大膽創(chuàng)新、不畏失敗和持續(xù)調(diào)整的過程，是沿著“創(chuàng)業(yè)、治企、闖世界”的“三步走”成長軌跡經(jīng)歷混沌期的迷茫和覺醒期的探索的過程。在這30年中，中國企業(yè)群在不同時代突破不同的問題，即使其中任何一個問題都有導(dǎo)致企業(yè)死亡的可能，仍然不斷推動著中國企業(yè)向前發(fā)展。這個30年是中國企業(yè)管理建設(shè)最豐富多彩的階段。
    在這30年的時間里，中國企業(yè)由一個從不知、不懂、不愿接受到主動改善公司治理的過程。這是法律法規(guī)的約束、競爭的需要、股東的約定、客戶的要求、員工的期望等共同作用的結(jié)果，但歸根到底，主要還是來自于公司的不斷自我完善。中國企業(yè)群過去30年的管理實(shí)踐，在個體上無序，但總體上是圍繞基本框架進(jìn)行的，與歐美企業(yè)因社會環(huán)境和資源基礎(chǔ)而導(dǎo)致管理框架差異較大不同。從本質(zhì)上講，以利益分配為核心的治理體系成為中國企業(yè)管理的中心，以市場為核心的業(yè)務(wù)體系成為歐美企業(yè)管理的中心。為什么呢？中國企業(yè)的發(fā)展環(huán)境與歐美企業(yè)不同，企業(yè)治理的法治環(huán)境相對落后，必須花費(fèi)較大的精力來創(chuàng)造性地解決利益分配問題。中國企業(yè)的核心資源尤其是人才資源從外部整合較多，而歐美企業(yè)的核心資源是立足于內(nèi)部培養(yǎng)的，前者導(dǎo)致利益格局不斷變化，而后者利益格局相對穩(wěn)定。
    這種管理框架差異形成了中國企業(yè)管理的三大特色：以人員教育為主的文化而不是規(guī)則的理念化、以利益底線保護(hù)的法治利用而不是法治內(nèi)部化延伸、以領(lǐng)導(dǎo)人才為核心的人治而不是權(quán)力資本化流動。這是缺乏資本環(huán)境、法治環(huán)境、資源理念導(dǎo)致的結(jié)果，最終使歐美企業(yè)自誕生之日起就以市場為核心關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，而中國企業(yè)卻陷于利益格局的掌控偏重內(nèi)部規(guī)則建設(shè)，以彌補(bǔ)資本市場化程度低、法治環(huán)境缺乏和資源搶奪理念的缺陷。
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