序 一

前言一

前言二 反僵化實操指南

第一篇 企業(yè)曇花一現(xiàn)的宿命

第一章 遇見余勇

余勇，在香港的一家地產(chǎn)投資基金任高管。曾經(jīng)是美國S地產(chǎn)公司中國區(qū)總裁。應(yīng)大型地產(chǎn)企業(yè)蓋亞集團董事長之邀回北京任總裁。蓋亞集團地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)利潤率下降，增長失速；商業(yè)地產(chǎn)、地產(chǎn)金融、健康服務(wù)、社區(qū)服務(wù)等新業(yè)務(wù)不成氣候。

第二章 企業(yè)的生命周期

企業(yè)的生命周期越來越短。20 世紀(jì)90 年代以來，對民營資本完全開放的最大行業(yè)是房地產(chǎn)。因此，地產(chǎn)行業(yè)集中了一批中國最有企業(yè)家精神的大企業(yè)。隨著地產(chǎn)行業(yè)進入白銀時代，這些企業(yè)中哪些會淪為平庸，哪些能重拾青春，引領(lǐng)時代？蓋亞集團在25 周年司慶后，陷入了迷茫。

第二篇 個體的僵化

第三章 人性的弱點

余勇很快發(fā)現(xiàn)蓋亞集團的高管層深陷嚴(yán)重的路徑依賴，怎么和他們溝通呢？行為經(jīng)濟學(xué)似乎帶來一些切中要害的啟示。余勇的新戰(zhàn)略獲得了董事長的支持。

第四章 在自負(fù)和自卑之間尋找信心

處境不順時，再優(yōu)秀的人也難免一會兒過于自負(fù)，一會兒又過于自卑。心理學(xué)怎么看？作為旁觀者，看清楚問題很容易，難的是，怎么才能幫到TA ？余勇的新戰(zhàn)略推進不順。緊要關(guān)頭，怎么樹立高管團隊的信心？

第五章 修改大腦內(nèi)部的回路

好吧，現(xiàn)在大家說起道理來都通了。但是行為怎么就還是不能改呢？成年人的大腦內(nèi)部是不是已經(jīng)僵化？為什么人過了四十，學(xué)新東西就那么難？改舊習(xí)慣就那么難？為什么越成功的人，大腦僵化就越嚴(yán)重？如果改變一個人的大腦回路那么難，怎么改變數(shù)千人、數(shù)萬人？就在公司轉(zhuǎn)型開始有起色時，余勇自己遭遇了晴天霹靂。

第三篇 組織的僵化

第六章 去除大企業(yè)病

所有人都同意，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，組織就得改。余勇推動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，陷入了大企業(yè)金字塔型的官僚組織泥沼。為什么不用阿米巴組織來一場顛覆，讓金字塔瓦解在人民戰(zhàn)爭的汪洋大海中？革命，還是改良？這是一個問題。

第七章 我們的信仰

讓聽見炮聲的人決策，釋放一線團隊的積極性。方向正確。很快，問題來了：各個一線團隊是為什么而戰(zhàn)呢？缺少了共同的使命，公司會成為因為逐利而聚在一起的松散聯(lián)盟嗎？余勇怎么建立蓋亞集團三萬員工的共同使命？他自己的使命又是什么？

第八章 我們的價值觀

蓋亞集團從來不缺紙上的價值觀。問題是，從來也沒人把那些字當(dāng)真。或許，從來也沒人真正搞懂，作為公司創(chuàng)始人的董事長，他的價值觀究竟是什么？有一點大家倒是搞懂了：企業(yè)文化不改，轉(zhuǎn)型的動作，永遠(yuǎn)是進三步退兩步。余勇面臨痛苦的難題：董事長仍健在，企業(yè)文化如何改？

第九章 油加了，燈不亮

余勇深刻理解了不患寡而患不均：公司小的時候，大家都沒什么錢，士氣卻出奇的高昂；公司大了以后，身價數(shù)千萬甚至過億的兄弟們卻因為獎金發(fā)得不公平而充滿負(fù)能量。難道使命和價值觀在獎金面前，都成了紙老虎？

第十章 快速學(xué)習(xí)者

新業(yè)務(wù)要做大，靠原有的隊伍行不行？大企業(yè)面臨創(chuàng)新者的窘境，這就是走下坡路的宿命？余勇從谷歌公司學(xué)到，創(chuàng)新來自從不斷犯錯中學(xué)習(xí)。問題是，大公司對錯誤的容忍度有限，對小業(yè)務(wù)老是做不大的耐心更有限。是千軍萬馬壓上一個沒有把握的業(yè)務(wù)，還是賭一場大型并購？

第四篇 反僵化

第十一章 真?zhèn)位ヂ?lián)網(wǎng)

BAT、雷軍、KK、李善友……什么是互聯(lián)網(wǎng) ？蓋亞集團怎么擁抱互聯(lián)網(wǎng)？如果美國、日本的地產(chǎn)同行受互聯(lián)網(wǎng)影響很小，那么蓋亞集團為什么要這么把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)回事呢？余勇來回?fù)u擺好久，做了一個重大決定。

第十二章 恢復(fù)活力的秘密

蓋亞和余勇的故事還在繼續(xù)。三年的探索、掙扎、迷茫、押注，余勇收獲了什么？這里面有什么規(guī)律性的東西，超越了個人體驗、單個公司的歷史、具體行業(yè)的特定情境？

第十三章 非商業(yè)機構(gòu)的好榜樣

文藝復(fù)興時的美蒂奇家族、牛津大學(xué)、天主教會，這些傳承百年甚至千年的機構(gòu)，如何保持長盛不衰？他們給現(xiàn)代企業(yè)帶來什么啟示？

第十四章 領(lǐng)導(dǎo)者成就了什么？

積極心理學(xué)告訴我們，幸福感有三種來源。享受生命、體察事物和情感之美的人是幸福的；從事自己擅長、喜愛的活動、專心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越個體生命的人是幸福的。余勇是幸福的。他留下了什么呢？

后 記

附錄一 40 年來美國50 強企業(yè)的變遷

附錄二 10 年來中國民營企業(yè)50 強的變遷

附錄三 當(dāng)你推動大企業(yè)走出僵化時，你要問自己什么？

參考文獻

序 一

前言一

前言二 反僵化實操指南

第一篇 企業(yè)曇花一現(xiàn)的宿命

第一章 遇見余勇

余勇，在香港的一家地產(chǎn)投資基金任高管。曾經(jīng)是美國S地產(chǎn)公司中國區(qū)總裁。應(yīng)大型地產(chǎn)企業(yè)蓋亞集團董事長之邀回北京任總裁。蓋亞集團地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)利潤率下降，增長失速；商業(yè)地產(chǎn)、地產(chǎn)金融、健康服務(wù)、社區(qū)服務(wù)等新業(yè)務(wù)不成氣候。

第二章 企業(yè)的生命周期

企業(yè)的生命周期越來越短。20 世紀(jì)90 年代以來，對民營資本完全開放的最大行業(yè)是房地產(chǎn)。因此，地產(chǎn)行業(yè)集中了一批中國最有企業(yè)家精神的大企業(yè)。隨著地產(chǎn)行業(yè)進入白銀時代，這些企業(yè)中哪些會淪為平庸，哪些能重拾青春，引領(lǐng)時代？蓋亞集團在25 周年司慶后，陷入了迷茫。

第二篇 個體的僵化

第三章 人性的弱點

余勇很快發(fā)現(xiàn)蓋亞集團的高管層深陷嚴(yán)重的路徑依賴，怎么和他們溝通呢？行為經(jīng)濟學(xué)似乎帶來一些切中要害的啟示。余勇的新戰(zhàn)略獲得了董事長的支持。

第四章 在自負(fù)和自卑之間尋找信心

處境不順時，再優(yōu)秀的人也難免一會兒過于自負(fù)，一會兒又過于自卑。心理學(xué)怎么看？作為旁觀者，看清楚問題很容易，難的是，怎么才能幫到TA ？余勇的新戰(zhàn)略推進不順。緊要關(guān)頭，怎么樹立高管團隊的信心？

第五章 修改大腦內(nèi)部的回路

好吧，現(xiàn)在大家說起道理來都通了。但是行為怎么就還是不能改呢？成年人的大腦內(nèi)部是不是已經(jīng)僵化？為什么人過了四十，學(xué)新東西就那么難？改舊習(xí)慣就那么難？為什么越成功的人，大腦僵化就越嚴(yán)重？如果改變一個人的大腦回路那么難，怎么改變數(shù)千人、數(shù)萬人？就在公司轉(zhuǎn)型開始有起色時，余勇自己遭遇了晴天霹靂。

第三篇 組織的僵化

第六章 去除大企業(yè)病

所有人都同意，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，組織就得改。余勇推動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，陷入了大企業(yè)金字塔型的官僚組織泥沼。為什么不用阿米巴組織來一場顛覆，讓金字塔瓦解在人民戰(zhàn)爭的汪洋大海中？革命，還是改良？這是一個問題。

第七章 我們的信仰

讓聽見炮聲的人決策，釋放一線團隊的積極性。方向正確。很快，問題來了：各個一線團隊是為什么而戰(zhàn)呢？缺少了共同的使命，公司會成為因為逐利而聚在一起的松散聯(lián)盟嗎？余勇怎么建立蓋亞集團三萬員工的共同使命？他自己的使命又是什么？

第八章 我們的價值觀

蓋亞集團從來不缺紙上的價值觀。問題是，從來也沒人把那些字當(dāng)真�；蛟S，從來也沒人真正搞懂，作為公司創(chuàng)始人的董事長，他的價值觀究竟是什么？有一點大家倒是搞懂了：企業(yè)文化不改，轉(zhuǎn)型的動作，永遠(yuǎn)是進三步退兩步。余勇面臨痛苦的難題：董事長仍健在，企業(yè)文化如何改？

第九章 油加了，燈不亮

余勇深刻理解了不患寡而患不均：公司小的時候，大家都沒什么錢，士氣卻出奇的高昂；公司大了以后，身價數(shù)千萬甚至過億的兄弟們卻因為獎金發(fā)得不公平而充滿負(fù)能量。難道使命和價值觀在獎金面前，都成了紙老虎？

第十章 快速學(xué)習(xí)者

新業(yè)務(wù)要做大，靠原有的隊伍行不行？大企業(yè)面臨創(chuàng)新者的窘境，這就是走下坡路的宿命？余勇從谷歌公司學(xué)到，創(chuàng)新來自從不斷犯錯中學(xué)習(xí)。問題是，大公司對錯誤的容忍度有限，對小業(yè)務(wù)老是做不大的耐心更有限。是千軍萬馬壓上一個沒有把握的業(yè)務(wù)，還是賭一場大型并購？

第四篇 反僵化

第十一章 真?zhèn)位ヂ?lián)網(wǎng)

BAT、雷軍、KK、李善友……什么是互聯(lián)網(wǎng) ？蓋亞集團怎么擁抱互聯(lián)網(wǎng)？如果美國、日本的地產(chǎn)同行受互聯(lián)網(wǎng)影響很小，那么蓋亞集團為什么要這么把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)回事呢？余勇來回?fù)u擺好久，做了一個重大決定。

第十二章 恢復(fù)活力的秘密

蓋亞和余勇的故事還在繼續(xù)。三年的探索、掙扎、迷茫、押注，余勇收獲了什么？這里面有什么規(guī)律性的東西，超越了個人體驗、單個公司的歷史、具體行業(yè)的特定情境？

第十三章 非商業(yè)機構(gòu)的好榜樣

文藝復(fù)興時的美蒂奇家族、牛津大學(xué)、天主教會，這些傳承百年甚至千年的機構(gòu)，如何保持長盛不衰？他們給現(xiàn)代企業(yè)帶來什么啟示？

第十四章 領(lǐng)導(dǎo)者成就了什么？

積極心理學(xué)告訴我們，幸福感有三種來源。享受生命、體察事物和情感之美的人是幸福的；從事自己擅長、喜愛的活動、專心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越個體生命的人是幸福的。余勇是幸福的。他留下了什么呢？

后 記

附錄一 40 年來美國50 強企業(yè)的變遷

附錄二 10 年來中國民營企業(yè)50 強的變遷

附錄三 當(dāng)你推動大企業(yè)走出僵化時，你要問自己什么？

參考文獻