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《店鋪分級(jí)管理》內(nèi)容簡介：零售終端，店鋪越開越多，當(dāng)?shù)赇侀_展到一定程度后，每個(gè)店鋪被賦予的作用也有很大的差異。形象店、主力銷售店、庫存消化店，店鋪的作用不同，營銷方式也隨之改變。《店鋪分級(jí)管理》主要從終端店鋪為什么分級(jí)，分級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)、分級(jí)后的管理、分級(jí)過程中的注意事項(xiàng)、分級(jí)與品牌終端戰(zhàn)略的關(guān)系等角度開展論述，讓更多店鋪快速高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

從事零售業(yè)經(jīng)營管理的人員一定有這樣的感受：店鋪發(fā)展到一定的規(guī)模就開始停滯不前，店鋪日常經(jīng)營中總會(huì)遇到各種各樣的問題，但是管理者卻不知道問題出在哪里。店鋪的數(shù)量越開越多，卻經(jīng)常遇到整體盈利能力迅速下降的情況，數(shù)量眾多的店鋪有時(shí)竟不如一家品牌店的利潤高。遇到類似的問題，店鋪的經(jīng)營管理人員該怎么辦？作為零售終端的管理者，當(dāng)我們遇到此類問題的時(shí)候，該如何尋求解決問題的突破口？
為了解決店鋪經(jīng)營者的管理問題，我們對(duì)幾十家經(jīng)營規(guī)模不斷壯大的零售連鎖企業(yè)進(jìn)行了全方位的研究，包括沃爾瑪、國美電器、蘇寧電器、迪信通、宜家等企業(yè)，旨在找出中小店鋪的成功秘訣，發(fā)掘中小店鋪的經(jīng)營絕學(xué)。在對(duì)眾多店鋪的分析與研究之后我們發(fā)現(xiàn)，長期以來，店鋪的經(jīng)營管理者缺少系統(tǒng)的、理論與實(shí)踐相結(jié)合的日常經(jīng)營管理方法。很多店鋪管理者游弋于各種五花八門的理念之間，卻無法解決日常運(yùn)營管理中的具體難題。
店鋪的經(jīng)營管理首先是要抓住關(guān)鍵問題，但是，什么是店鋪經(jīng)營的關(guān)鍵？關(guān)鍵點(diǎn)如何處理？很多人并不清楚，很多店鋪因?yàn)楹雎粤斯芾淼年P(guān)鍵點(diǎn)而付出了慘痛的代價(jià)。在國內(nèi)，我們經(jīng)常在商業(yè)地段看到這樣的店鋪：千店一面，貨品煩冗，缺乏生氣和個(gè)性，更別提什么視覺沖擊力了。目前，我國擁有超過一千萬家的店鋪，然而卻鮮有成品牌、成規(guī)模的店鋪出現(xiàn)。究其原因，我國的店鋪經(jīng)營水平還處于粗放經(jīng)營的階段，許多店鋪的管理完全不著邊際，把握不住關(guān)鍵點(diǎn)。這些差距所影射出的正是店鋪經(jīng)營管理水平的差距。鑒于此，打造一套終端店鋪常用的、又行之有效的管理類圖書，是目前的當(dāng)務(wù)之急，也是編撰這套書的初衷�！暗谌谎劭吹赇仭毕盗袇矔谶@樣的背景下孕育而生了。
如果長著第三只眼的話，那么人類的視野會(huì)更加開闊，看問題也會(huì)更加的全面，思維也會(huì)更加的縝密。但事實(shí)上，人類不可能有三只眼，在零售業(yè)中所謂的“用第三只眼看店鋪”，也只是象征；就是希望我們?cè)诳吹降赇仒I(yè)績提升基本因素之外的深層次的店鋪發(fā)展因素，獨(dú)辟蹊徑發(fā)現(xiàn)店鋪經(jīng)營的關(guān)鍵點(diǎn)，找到店鋪經(jīng)營的突破口。
本套零售終端“第三只眼看店鋪”系列叢書就是基于目前零售行業(yè)現(xiàn)狀，在分析了中國零售消費(fèi)市場的實(shí)際狀況，結(jié)合了眾多顧問多年智慧結(jié)晶，提出從第三方的角度“第三只眼看店鋪”的觀念，圍繞店鋪診斷、店鋪分級(jí)管理、店鋪業(yè)績提升、店鋪晨夕會(huì)管理四個(gè)方面展開。本套叢書共四冊(cè)。
1.《店鋪如何自我診斷》
人生病了要去醫(yī)院看醫(yī)生，要診斷要治療，那么店鋪在營運(yùn)的過程中出現(xiàn)的“頑疾”，如何進(jìn)行診斷治療呢？店鋪“生病”了都有哪些征兆和癥狀？如何對(duì)癥下藥對(duì)店鋪進(jìn)行診斷？如何針對(duì)診斷的結(jié)果，確定治療方案進(jìn)行治療？
書稿從經(jīng)營者如何診斷店鋪的“疾病”的病征的角度，提出實(shí)用有效的治療方案。掌握這一套診斷的實(shí)用工具，就如同掌握店鋪業(yè)績迅速提升的秘密武器。店鋪診斷是店鋪經(jīng)營者必修的一課。
2.《店鋪分級(jí)管理》
零售終端，店鋪越開越多，當(dāng)?shù)赇侀_展到一定程度后，每個(gè)店鋪被賦予的作用也有很大的差異。形象店、主力銷售店、庫存消化店，店鋪的作用不同，營銷方式也隨之改變。
書稿主要從終端店鋪為什么分級(jí)，分級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)、分級(jí)后的管理、分級(jí)過程中的注意事項(xiàng)、分級(jí)與品牌終端戰(zhàn)略的關(guān)系等角度開展論述，讓更多店鋪快速高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。
3.《店鋪營業(yè)額提升的系統(tǒng)公式》
終端影響店鋪業(yè)績的因素有很多，涉及客流量、進(jìn)貨折扣率、銷售折扣、進(jìn)店率、成交率、客單件、庫存率以及開店成本等各項(xiàng)數(shù)據(jù)，具體可總結(jié)為：營業(yè)額=客流量×進(jìn)店率×深度接觸率×客單件量×成交率×客單價(jià)×回頭率×轉(zhuǎn)介紹率。作為店鋪的管理者，了解這些因素，可以通過自身的努力和管理水平、銷售水平的提高來解決。
書稿將針對(duì)這些提高店鋪營業(yè)額的公式逐一進(jìn)行闡述，使經(jīng)營者可以通過更系統(tǒng)、更科學(xué)的方式實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的提升。
4.《零售業(yè)晨夕會(huì)技術(shù)》
零售業(yè)的晨會(huì)與夕會(huì)是每天的重要內(nèi)容，晨會(huì)的目的在于明確一天的重要工作內(nèi)容、工作方向，傳達(dá)公司重要指示，激發(fā)員工的工作激情，解決工作中的技術(shù)、銷售、團(tuán)隊(duì)問題。而夕會(huì)的目的在于總結(jié)一天的收貨，分析一天工作的不足，為第二天的工作開展做好準(zhǔn)備。
書稿將從晨夕會(huì)的流程、內(nèi)容、情緒調(diào)動(dòng)、激情訓(xùn)練等方面展開，提供一系列晨夕會(huì)運(yùn)用的工具，并列舉了多個(gè)零售業(yè)召開晨夕會(huì)的方法，讓管理者開好每天晨會(huì)第一槍，打好夕會(huì)最后一炮，提升賣場管理人員的管理素質(zhì)及魅力，為更好的業(yè)績提升打好基礎(chǔ)。
希望本套叢書提到的經(jīng)營運(yùn)作思想，能給您帶來一些啟發(fā)；希望本套叢書的發(fā)行，能夠?yàn)橥苿?dòng)零售業(yè)的發(fā)展盡到微薄之力，能夠給廣大的業(yè)內(nèi)朋友帶來事業(yè)和利益的雙贏。
本套叢書在寫作過程中，參考和借鑒了有關(guān)的資料和管理書籍，在此一并致謝！
編者
2012年1月10日

版權(quán)頁:

第1章把握時(shí)代的脈搏―以店為王
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨
低迷的零售業(yè)
加入世貿(mào)組織后，隨著我國逐步開放國內(nèi)市場，市場競爭變得日益激烈，微利時(shí)代已經(jīng)到來。我們?cè)鯓硬拍懿粩嘣黾邮杖�，讓企業(yè)得到長遠(yuǎn)的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造最大的財(cái)富呢？企業(yè)要生存發(fā)展，積累財(cái)富，就需要不斷開拓市場，在激烈的競爭中求得生存之道。
在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場是多變的，機(jī)遇只青睞有準(zhǔn)備的競爭者，市場要求企業(yè)具有敏捷的反應(yīng)速度，快速地做出決策。未來的競爭不再是一招一式的銷售策略和營銷技巧，取而代之的是盈利模式的比拼。因此，我們需要研究實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的來源、生成過程和產(chǎn)出形式的盈利模式。概括地講就是企業(yè)要建立高效率的組織機(jī)構(gòu)，低成本地運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)，漸進(jìn)式地創(chuàng)新發(fā)展。只有贏得市場和消費(fèi)者，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。優(yōu)勝劣汰，適者生存，這就是商海中的生存法則。
放眼時(shí)下，我國的零售行業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)市場洗牌和資源整合的加速競爭階段。在這個(gè)時(shí)候，敢于打破行業(yè)常規(guī)，突破自我瓶頸，及早導(dǎo)人其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和跨界學(xué)習(xí)則成了事半功倍的捷徑。
隨著市場和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，零售行業(yè)的終端力量正在不斷興起，并完成了從制造商品牌一商業(yè)品牌一零售商品牌的過渡，很多行業(yè)甚至展開終端大戰(zhàn)，可以說終端的力量已經(jīng)達(dá)到了“王者封疆”的境界。但是您是否有這樣的感覺：店鋪的租金越來越貴，產(chǎn)品卻越賣越便宜？就算你有好的品牌，但是很多時(shí)候有錢都租不到好店面，這一切無疑在表明零售商的時(shí)代到來了，明智的經(jīng)營者都在搶占先機(jī)。舉個(gè)例子來說明：某優(yōu)秀企業(yè)1993年進(jìn)入中國，投巨資建廠房、店面，并提出一個(gè)重要的方針——“百市千店”，即在中國100個(gè)城市內(nèi)開1000家店。2002年，該企業(yè)擁有終端店鋪600多家，截至2003年，這個(gè)品牌的店鋪已經(jīng)達(dá)到700多家。2002年，有美國財(cái)團(tuán)以投資額3倍的條件提出與之合作，吸引他們加盟的就是這個(gè)企業(yè)的終端店鋪和中層干部，美國財(cái)團(tuán)購買的是——網(wǎng)絡(luò)、通路，這就是決勝終端。隨著國外品牌不斷涌人中國，我們能明顯地感覺到：那些營銷通路、品牌定位匹配的公司是國外品牌在進(jìn)入中國市場時(shí)首先考慮的合作對(duì)象，相對(duì)資金、設(shè)備、設(shè)計(jì)而言，終端網(wǎng)絡(luò)的情況如何更受關(guān)注。
以中國男裝為代表，從20世紀(jì)80年代發(fā)展至今已經(jīng)走到了轉(zhuǎn)型期，有的男裝品牌已經(jīng)改變戰(zhàn)略，悄悄地向零售商型品牌邁進(jìn)。細(xì)心的人肯定會(huì)注意到：“雅戈?duì)枴钡摹捌炫灥辍痹介_越多，店鋪的地段越來越“黃金”，裝修越來越豪華。那些氣派的“旗艦店”，正是“雅戈?duì)枴睕Q勝終端的重要戰(zhàn)略體現(xiàn)。雅戈?duì)栐谄涞诙䝼€(gè)五年計(jì)劃里非常清晰地指出，每年動(dòng)用多少資金，在中國多少個(gè)重要的零售城市口岸里買下多少個(gè)店鋪，并且詳細(xì)規(guī)定出這些店鋪的面積。這無疑是明智的做法，他們深知下一步控制零售終端才是品牌的價(jià)值所在。聰明的“雅戈?duì)枴泵靼�，即使有一天不做“雅戈�(duì)枴�，隨時(shí)可以變成“王戈?duì)枴�、“李戈�(duì)枴�，更可以理直氣壯地與世界大牌進(jìn)行談判，因?yàn)樗麄儞碛薪K端。
大品牌的連鎖經(jīng)營，是其在零售業(yè)的基本生存之道。
零售商業(yè)連鎖經(jīng)營最早起源于美國，至今已有130多年的歷史。紐約市一家小茶葉店首創(chuàng)了世界第一家連鎖店。1859年，這家商店的所有者將自己的分店實(shí)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一經(jīng)營。在激烈的市場競爭中，這種依靠薄利多銷、擴(kuò)大與消費(fèi)者的接觸面和經(jīng)營規(guī)模的經(jīng)營模式，使得店鋪能夠得到發(fā)展。正是靠著開辦連鎖店、實(shí)行連鎖經(jīng)營的方式，該店現(xiàn)在已發(fā)展成全美最大的超級(jí)市場連鎖店之一——大西洋和太平洋茶葉公司(A&P公司)。從此，商業(yè)連鎖經(jīng)營在美國逐漸發(fā)展起來，開始主要流行于專業(yè)商店，以后又?jǐn)U展到百貨商店、飲食服務(wù)……
連鎖經(jīng)營一般是指流通領(lǐng)域中若干同行業(yè)店鋪，以共同進(jìn)貨或授予特許權(quán)等方式聯(lián)結(jié)起來，實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化，共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式。
連鎖經(jīng)營被稱為零售業(yè)的第二次革命，它必將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的增長點(diǎn)。對(duì)任何產(chǎn)品的經(jīng)營者來說，走專業(yè)店連鎖經(jīng)營之路是一個(gè)很好的選擇。
美國是零售業(yè)非常發(fā)達(dá)的國家，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國現(xiàn)有大小各類零售商店150多萬家，就業(yè)人數(shù)高達(dá)1980萬。美國的零售業(yè)具備兩個(gè)明顯的特征，即連鎖店化和郊區(qū)化。
在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。日本著名的7—11便利店是擁有最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。7—11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但提供的日常生活用品卻多達(dá)3000余種。
德國零售業(yè)最典型的是“無店鋪銷售業(yè)”，其發(fā)展歷史已有130多年，其銷售方式從最初單純的郵售，后來漸漸發(fā)展到涵蓋郵售、電話、電視和互聯(lián)網(wǎng)等多種方式的新型商業(yè)形態(tài)。現(xiàn)在，德國已經(jīng)成為歐盟范圍內(nèi)無店鋪銷售業(yè)規(guī)模最大的國家。近年來，國際上的零售巨頭為增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，通常都進(jìn)行同行業(yè)兼并和在海外市場增設(shè)分店。相對(duì)而言，我國的零售業(yè)呈現(xiàn)出市場集中度低、規(guī)模小、分散經(jīng)營的特征，這就使我們?cè)谟訃H對(duì)手的激烈競爭時(shí)處于劣勢。世界零售業(yè)發(fā)展的實(shí)踐證明，要想成為效益好的連鎖公司，就需要擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，這樣才能在競爭中得到生存和發(fā)展。
要加強(qiáng)終端建設(shè)，以終端為王，這就需要有足夠的門店。
我們以中糧集團(tuán)為例來具體看一下。中糧集團(tuán)在全國各地織網(wǎng)擴(kuò)張米業(yè)終端，有資料稱，中糧米業(yè)確定了“全國有效覆蓋6萬家終端門店，包括50％的地級(jí)市和30％縣和縣級(jí)市”的2010年度目標(biāo)。
2010年4月13日，中糧在全國經(jīng)銷商會(huì)議上表示，將斥資20億元再建10個(gè)大米加工廠，新增150萬噸產(chǎn)能。而中糧米業(yè)總經(jīng)理?xiàng)罴t向經(jīng)銷商們提出了“65萬噸銷量，覆蓋6萬家終端門店”的渠道建設(shè)目標(biāo)。中糧有關(guān)人士表示，這意味著從福臨門大米“做實(shí)上游，擴(kuò)大原糧采購、加工等環(huán)節(jié)”的基礎(chǔ)積累，開始向全面的市場拓展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
此前中糧在食品領(lǐng)域更為被人關(guān)注的是食用油，但近年來隨著競爭加劇，傳統(tǒng)食用油產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)讓企業(yè)盈利能力降低，利潤被攤薄。中糧、益海等巨頭不得不培育細(xì)分市場，研發(fā)各種功能型的高端產(chǎn)品。另一方面，米面業(yè)務(wù)成為新的擴(kuò)張領(lǐng)域。
這就告訴我們，在越來越激烈的市場競爭下，擁有門店就擁有了最好的成功砝碼。

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