在戰(zhàn)略辦公室里，個人偏見和人際因素會成為人們討論必要的重大舉措的絆腳石，想要落實這些舉措更是難上加難。在本書中，我們將使用來自數(shù)千家公司的硬數(shù)據(jù)來直面戰(zhàn)略的人性面。

難道沒有其他方法嗎？

我們總能聽到這樣的話，你肯定也曾自問過同樣的問題，可能還不止一次。也許是在經(jīng)過了馬拉松般熬人的戰(zhàn)略會議之后這種會議原本是為了展開討論，但最終卻只是單方面的陳述；也許是在被迫贊成又一個前景并不確定的投資提案后；抑或是在針對如何為增長機(jī)會重新分配資源展開了又一次常規(guī)討論，但卻無果而終之后。

在與世界各地數(shù)以百計最資深的商業(yè)領(lǐng)袖長達(dá)數(shù)十年的合作中，我們得出了一個觀點(diǎn)：

肯定還有其他方法……

我們的書架上擺滿了關(guān)于如何改進(jìn)戰(zhàn)略決策流程的書，其中的框架和趣聞軼事都號稱破解了成功戰(zhàn)略的密碼。盡管這些書讀來趣味十足，里面列舉的案例鼓舞人心，但在實踐中，我們似乎仍然難以取得突破性的進(jìn)展。事實上，盡管已有很多聰明人做出了不懈的努力，但是今天的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)仍然與多年來一直存在的非常相似。

與這類書不同，本書并沒有羅列最佳實踐和令人鼓舞的趣聞軼事，而是進(jìn)行了廣泛而深入的實證研究。我們識別出少量的績效杠桿，根據(jù)匯總的實例以及在實施過程中積累的經(jīng)驗，這些杠桿可以大幅提升你的成功概率。我們確信還發(fā)現(xiàn)了一個常被忽視的因素正是這一因素給戰(zhàn)略辦公室里的人們設(shè)置了諸多障礙，令一代代的商業(yè)領(lǐng)袖深感迷惘，甚至導(dǎo)致很多戰(zhàn)略無法按計劃落實。我們將其稱為戰(zhàn)略的人性面。

在本書中，我們利用實證分析幫助商業(yè)領(lǐng)袖們勾畫出一條解決戰(zhàn)略人性面問題的路徑，在此基礎(chǔ)上可以制定更加卓越遠(yuǎn)大、更有膽識的戰(zhàn)略。

還有其他方法！

你并非個例

在共同踏上這段穿越實證經(jīng)驗和戰(zhàn)略社會性的旅程之前，我們先來看看戰(zhàn)略辦公室，了解一下那里發(fā)生的一些場景。你可能會覺得這些場景似曾相識，盡管各種各樣的書籍和文章都在闡述如何制定更好的戰(zhàn)略與決策，以及如何取得更好的商業(yè)績效。令人驚奇的是，這些不同的場景都有著共同的特點(diǎn)。

先來看第一種場景：當(dāng)戰(zhàn)略決策流程開始時，整個團(tuán)隊一致認(rèn)為，今年應(yīng)該避免文山會海，不再使用冗長的幻燈片和沒完沒了的附錄。你致力于開展實質(zhì)性的對話，針對企業(yè)的未來前景，以及你不得不做出的艱難抉擇進(jìn)行溝通。然后，就在第一次會議召開前的兩天，CEO的收件箱還是照常收到了3份冗長的文件。實質(zhì)性的對話到此為止。你又開始認(rèn)真研究這些字斟句酌的演示文稿。但在這一過程中，絕大多數(shù)人恐怕還沒來得及領(lǐng)會其中的內(nèi)容，就已經(jīng)感到厭倦了。

再來看第二種場景：在取得了一系列平淡無奇的結(jié)果之后，你可能認(rèn)為應(yīng)該重新對公司戰(zhàn)略進(jìn)行深入思考。最高管理團(tuán)隊同意調(diào)整方向，董事會也批準(zhǔn)了。之后，CFO接管了這件事，把這一愿景轉(zhuǎn)化為第一年的預(yù)算。當(dāng)那些即將喪失資源的人們開始進(jìn)行后衛(wèi)行動，以及其他反對真正變革的聲音出現(xiàn)的時候，大家的膽識就悄然消失了。不知為什么，經(jīng)過這番大膽的重新思考之后，新制定的預(yù)算卻跟去年的預(yù)算非常相似。一切還是回到了老路上。

第三種場景是什么樣子？戰(zhàn)略獲得了一致認(rèn)可。從字面上看一切都好，而且有很多令人嘆服的后備計劃。但不知為什么，一旦深入進(jìn)去，所有人都感覺新的戰(zhàn)略不過是一種熱望罷了。事實上，它有些過于照顧戰(zhàn)略制定者的自我意識了，也不太愿意接受競爭殘酷的現(xiàn)實。公司中那些比決策層級別低兩三級、負(fù)責(zé)跟實際客戶打交道但往往并未真正參與戰(zhàn)略決策流程的人總結(jié)道：管理層完全是在閉門造車，自說自話。這一新戰(zhàn)略到頭來只不過是為一些沒有經(jīng)濟(jì)效益的項目找理由，因為虧錢，這些項目被貼上了戰(zhàn)略的標(biāo)簽；但所有人都心知肚明，公司不可能因為它們而發(fā)生真正的改變。

即使你是CEO，有時候也會有這樣的感覺：由個人行為和人際因素引發(fā)的惰性不僅很難應(yīng)對，還會阻礙你為企業(yè)做正確的事情。最近，我們一家在澳大利亞的客戶公司的CEO反思：我清楚地意識到，公司應(yīng)該沿著那個方向加快行動，但我不得不帶著團(tuán)隊一起。

你或許擁有令人艷羨的職位，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一家靈活的創(chuàng)業(yè)公司，或者一家規(guī)�？氨葋嗰R遜但依然能像成立第一天那樣高效運(yùn)作的機(jī)構(gòu)。倘若如此，祝賀你。你或許會發(fā)現(xiàn)本書的一些實證經(jīng)驗很引人入勝，因為它們展示了戰(zhàn)略中的哪些東西有用，哪些沒用，但你也應(yīng)該繼續(xù)致力于你正在做的事情。不過，如果你像我們通常見到的管理者一樣，你就可以一眼看出我們正在探討的癥候，并且迫切希望直面戰(zhàn)略的人性面問題。即使身處一家像亞馬遜那樣的

公司，或許你也可以借助本書分享的一些觀點(diǎn)來看待今后的是非得失。

反派角色就是戰(zhàn)略的人性面

眾所周知，人們會帶著個人或制度上的偏見參與戰(zhàn)略決策流程，而戰(zhàn)略辦公室里的集體因素往往也會讓結(jié)果產(chǎn)生偏差。但我們對人際因素的思考通常僅止于此。我們每隔多久才會認(rèn)真思考一下這些因素并采取恰當(dāng)舉措呢) 通常情況下難道不是聳一聳肩，然后繼續(xù)推進(jìn)手頭的方案嗎) 我們往往假裝戰(zhàn)略決策流程不過是為了解決一個分析性的問題，內(nèi)心卻深知，分析