引 言

0.1 追趕型國(guó)家
0.2 追趕型企業(yè)
0.3為什么研究華為

**部分從追趕到領(lǐng)先：華為做對(duì)了什么

**章華為的雄鷹模型
1.1 思維模式
1.2 戰(zhàn)略
1.3 企業(yè)文化
1.4 組織能力
1.5 組織變革與能力構(gòu)建
1.6 人才能力
1.7 組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理
1.8 研發(fā)創(chuàng)新體系
1.9 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系
1.10 管理體系與平臺(tái)
第二章華為的經(jīng)驗(yàn)可復(fù)制嗎

第二部分從追趕到領(lǐng)先：案例呈現(xiàn)

第三章獨(dú)特的思維體系及戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
3.1 理性英雄主義與現(xiàn)實(shí)主義者
3.2 把逆境作為人生財(cái)富
3.3 一把手關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題
3.4 不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略思維
3.5 領(lǐng)導(dǎo)人的悖論思維
3.6 團(tuán)結(jié)與分享的力量
3.7 領(lǐng)導(dǎo)人的自我管理
3.8 華為與思科的比較
第四章從農(nóng)民企業(yè)轉(zhuǎn)型為***高手
4.1 初創(chuàng)期：聚焦如何活下來(lái)（19871996）
4.2 規(guī)范期：從本土公司到國(guó)際化公司（19972007）
4.3 市場(chǎng)期：向全球型公司轉(zhuǎn)型（20082011）
4.4 品牌期：打造服務(wù)消費(fèi)者的高端品牌（20122016）
4.5 數(shù)字化：全球領(lǐng)先的數(shù)字化企業(yè)（2017 年至今）
4.6 華為的變革方法論
4.7 華為轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵成功要素
4.8 華為與思科的比較
第五章融合關(guān)鍵利益群體的企業(yè)文化與實(shí)踐
5.1 企業(yè)文化的核心是服務(wù)
5.2 核心文化之一：以客戶為核心
5.3 核心文化之二：以?shī)^斗者為本
5.4 核心文化之三：自我批判的價(jià)值
5.5 核心文化之四：開放、妥協(xié)、灰度
5.6 通過(guò)《華為基本法》凝聚共識(shí)
5.7 華為與思科的比較
第六章理性和有控制的研發(fā)創(chuàng)新體系
6.1 研發(fā)的地位及其投入
6.2 研發(fā)體系的建設(shè)
6.3 早期研發(fā)創(chuàng)新原則
6.4 研發(fā)組織設(shè)計(jì)與管理
6.5 創(chuàng)新的內(nèi)外部資源利用
6.6 研發(fā)創(chuàng)新的氛圍
6.7 基礎(chǔ)與應(yīng)用研究雙輪驅(qū)動(dòng)
6.8 華為與思科的比較
第七章打造蜘蛛網(wǎng)型的組織結(jié)構(gòu)
7.1 組織體系設(shè)計(jì)原則與方法論
7.2 組織變革的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
7.3 華為的組織變革流程
7.4 片聯(lián)：區(qū)域特派員機(jī)構(gòu)
7.5 鐵三角：面向客戶的一線作戰(zhàn)單元
7.6 重裝旅：助攻前線的資源池
7.7 華為與思科的比較
第八章與國(guó)際接軌的管理轉(zhuǎn)型與體系建設(shè)
8.1 管理體系對(duì)追趕型企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值
8.2 管理體系建設(shè)的目標(biāo)與重點(diǎn)
8.3 管理體系建設(shè)中的均衡原則
8.4 管理變革的原則與目標(biāo)
8.5 華為的信息化能力建設(shè)
8.6 華為的風(fēng)險(xiǎn)管理
8.7 華為與思科的比較
第九章動(dòng)態(tài)賦能的組織學(xué)習(xí)體系
9.1 組織學(xué)習(xí)構(gòu)建關(guān)鍵能力
9.2 組織學(xué)習(xí)的方法與演進(jìn)
9.3 組織學(xué)習(xí)與知識(shí)傳播
9.4 學(xué)習(xí)的開放性與多樣性
9.5 組織記憶的形成與積累
9.6 華為大學(xué)的建設(shè)與發(fā)展
9.7 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展演變
9.8 華為與思科的比較
第十章激發(fā)潛能的人力資源開發(fā)體系
10.1 組織人才體系
10.2 輪值 CEO 制度的價(jià)值
10.3 訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合培養(yǎng)人才
10.4 管理者的精神品格
10.5 什么樣的人會(huì)得到提拔
10.6 持續(xù)激活的全面激勵(lì)機(jī)制
10.7 華為與思科的比較
第十一章 整合組織智慧的知識(shí)管理
11.1 對(duì)知識(shí)資產(chǎn)價(jià)值的戰(zhàn)略認(rèn)知
11.2 將尊重知識(shí)制度化
11.3 縮小知識(shí)差距的關(guān)鍵路徑
11.4 華為知識(shí)管理實(shí)踐演化
11.5 知識(shí)管理平臺(tái)建設(shè)
11.6 實(shí)踐知識(shí)社區(qū)建設(shè)
11.7 基于項(xiàng)目的知識(shí)管理
11.8 對(duì)知識(shí)內(nèi)容和資產(chǎn)的管理
11.9 華為與思科的比較

第三部分研究論文

第十二章 華為如何突破企業(yè)雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.1 雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.2 華為雙元能力構(gòu)建的整體模型
12.3 探索與利用活動(dòng)的分離策略
12.4 探索與利用活動(dòng)的集成策略
12.5 華為如何克服雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.6 討論與結(jié)論
第十三章 從低端到高端：華為手機(jī)如何實(shí)現(xiàn)升級(jí)換代
13.1 放棄低端手機(jī)，啟動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)（20032010）
13.2 手機(jī)升級(jí)換代的戰(zhàn)略路徑（20112013）
13.3 如何打造高端品牌（2014 年至今）
13.4 華為手機(jī)獲得成功的關(guān)鍵方法
13.5 從低端到高端：華為經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

附錄Ⅰ華為公司發(fā)展歷程
附錄Ⅱ華為組織變革歷程
附錄Ⅲ華為典型的自我批判事件
附錄Ⅳ華為聯(lián)合創(chuàng)新中心簡(jiǎn)介
華為相關(guān)研究及參考文獻(xiàn)