1987年，華為以2萬元起家。30年后的今天，華為從一家追趕型企業(yè)變成了行業(yè)中的領(lǐng)先者。
《從追趕到領(lǐng)先：華為啟示錄》的作者團隊經(jīng)過10年觀察調(diào)研，對華為過去30年的發(fā)展進行了系統(tǒng)梳理、總結(jié)，并與華為的國際競爭對手思科公司進行了全方位比較，將華為從追趕到領(lǐng)先發(fā)展過程中*關(guān)鍵的十個成功要素總結(jié)提煉為 雄鷹模型�？v向決定組織發(fā)展定力四要素：思維模式、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理體系與平臺。橫向決定管理變革動力三組悖論要素：人才能力vs.組織能力、組織學習與知識管理vs.組織變革與能力構(gòu)建、研發(fā)創(chuàng)新體系vs.市場競爭體系。
這十個要素相互連接、相互支持、相互制衡，使華為這只雄鷹能夠搏擊長空，在激烈的國際競爭中行穩(wěn)致遠。
并不是每個企業(yè)都始自從0到1，華為經(jīng)過30年的發(fā)展，做到了從1到100，在這個過程中不斷投入研發(fā)，發(fā)展自己從0到1的能力。這是企業(yè)做強做大的*顯而易見的路徑，但做到的企業(yè)還是少數(shù)。《華為啟示錄：從追趕到領(lǐng)先》的作者通過自己近十年對華為的追蹤調(diào)研，提煉出了華為成長壯大的十個關(guān)鍵要素，四個與戰(zhàn)略定力相關(guān)，六個與發(fā)展變革動力相關(guān)。這十個因素值得所有希望做強做久的實干型企業(yè)學習。
董小英，北京大學光華管理學院副教授、博導，案例中心學術(shù)主任。中國信息經(jīng)濟學會副理事長，工信部信息通信專家委員會委員，知識管理國家標準技術(shù)委員會委員。對科技企業(yè)案例有深度研究，發(fā)表中英文論文五十余篇，出版專著六部。
晏夢靈，北京郵電大學經(jīng)濟管理學院講師、博士，師從董小英老師，研究領(lǐng)域為企業(yè)研發(fā)知識管理、信息系統(tǒng)及技術(shù)的商業(yè)價值。博士畢業(yè)論文聚焦于華為的組織管理變革實踐。主持教育部人文社科青年項目1項，入選2018年阿里活水計劃學者。
胡燕妮，北京大學光華管理學院博士研究生，師從董小英老師。曾任北京市學生聯(lián)合會駐會主席，榮獲北京市優(yōu)秀學生干部、全國創(chuàng)新、創(chuàng)意及創(chuàng)業(yè)電子商務(wù)挑戰(zhàn)賽特等獎等榮譽。曾與董小英老師等合著《中關(guān)村模式：科技 資本雙引擎驅(qū)動》。
引 言
0.1 追趕型國家
0.2 追趕型企業(yè)
0.3為什么研究華為
**部分從追趕到領(lǐng)先：華為做對了什么
**章華為的雄鷹模型
1.1 思維模式
1.2 戰(zhàn)略
1.3 企業(yè)文化
1.4 組織能力
1.5 組織變革與能力構(gòu)建
1.6 人才能力
1.7 組織學習與知識管理
1.8 研發(fā)創(chuàng)新體系
1.9 市場競爭體系
1.10 管理體系與平臺
第二章華為的經(jīng)驗可復制嗎
第二部分從追趕到領(lǐng)先：案例呈現(xiàn)
第三章獨特的思維體系及戰(zhàn)略領(lǐng)導力
3.1 理性英雄主義與現(xiàn)實主義者
3.2 把逆境作為人生財富
3.3 一把手關(guān)注的焦點問題
3.4 不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略思維
3.5 領(lǐng)導人的悖論思維
3.6 團結(jié)與分享的力量
3.7 領(lǐng)導人的自我管理
3.8 華為與思科的比較
第四章從農(nóng)民企業(yè)轉(zhuǎn)型為***高手
4.1 初創(chuàng)期：聚焦如何活下來（19871996）
4.2 規(guī)范期：從本土公司到國際化公司（19972007）
4.3 市場期：向全球型公司轉(zhuǎn)型（20082011）
4.4 品牌期：打造服務(wù)消費者的高端品牌（20122016）
4.5 數(shù)字化：全球領(lǐng)先的數(shù)字化企業(yè)（2017 年至今）
4.6 華為的變革方法論
4.7 華為轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵成功要素
4.8 華為與思科的比較
第五章融合關(guān)鍵利益群體的企業(yè)文化與實踐
5.1 企業(yè)文化的核心是服務(wù)
5.2 核心文化之一：以客戶為核心
5.3 核心文化之二：以奮斗者為本
5.4 核心文化之三：自我批判的價值
5.5 核心文化之四：開放、妥協(xié)、灰度
5.6 通過《華為基本法》凝聚共識
5.7 華為與思科的比較
第六章理性和有控制的研發(fā)創(chuàng)新體系
6.1 研發(fā)的地位及其投入
6.2 研發(fā)體系的建設(shè)
6.3 早期研發(fā)創(chuàng)新原則
6.4 研發(fā)組織設(shè)計與管理
6.5 創(chuàng)新的內(nèi)外部資源利用
6.6 研發(fā)創(chuàng)新的氛圍
6.7 基礎(chǔ)與應(yīng)用研究雙輪驅(qū)動
6.8 華為與思科的比較
第七章打造蜘蛛網(wǎng)型的組織結(jié)構(gòu)
7.1 組織體系設(shè)計原則與方法論
7.2 組織變革的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型
7.3 華為的組織變革流程
7.4 片聯(lián)：區(qū)域特派員機構(gòu)
7.5 鐵三角：面向客戶的一線作戰(zhàn)單元
7.6 重裝旅：助攻前線的資源池
7.7 華為與思科的比較
第八章與國際接軌的管理轉(zhuǎn)型與體系建設(shè)
8.1 管理體系對追趕型企業(yè)的戰(zhàn)略價值
8.2 管理體系建設(shè)的目標與重點
8.3 管理體系建設(shè)中的均衡原則
8.4 管理變革的原則與目標
8.5 華為的信息化能力建設(shè)
8.6 華為的風險管理
8.7 華為與思科的比較
第九章動態(tài)賦能的組織學習體系
9.1 組織學習構(gòu)建關(guān)鍵能力
9.2 組織學習的方法與演進
9.3 組織學習與知識傳播
9.4 學習的開放性與多樣性
9.5 組織記憶的形成與積累
9.6 華為大學的建設(shè)與發(fā)展
9.7 組織學習的發(fā)展演變
9.8 華為與思科的比較
第十章激發(fā)潛能的人力資源開發(fā)體系
10.1 組織人才體系
10.2 輪值 CEO 制度的價值
10.3 訓戰(zhàn)結(jié)合培養(yǎng)人才
10.4 管理者的精神品格
10.5 什么樣的人會得到提拔
10.6 持續(xù)激活的全面激勵機制
10.7 華為與思科的比較
第十一章 整合組織智慧的知識管理
11.1 對知識資產(chǎn)價值的戰(zhàn)略認知
11.2 將尊重知識制度化
11.3 縮小知識差距的關(guān)鍵路徑
11.4 華為知識管理實踐演化
11.5 知識管理平臺建設(shè)
11.6 實踐知識社區(qū)建設(shè)
11.7 基于項目的知識管理
11.8 對知識內(nèi)容和資產(chǎn)的管理
11.9 華為與思科的比較
第三部分研究論文
第十二章 華為如何突破企業(yè)雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.1 雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.2 華為雙元能力構(gòu)建的整體模型
12.3 探索與利用活動的分離策略
12.4 探索與利用活動的集成策略
12.5 華為如何克服雙元能力構(gòu)建的三重困境
12.6 討論與結(jié)論
第十三章 從低端到高端：華為手機如何實現(xiàn)升級換代
13.1 放棄低端手機，啟動產(chǎn)品升級（20032010）
13.2 手機升級換代的戰(zhàn)略路徑（20112013）
13.3 如何打造高端品牌（2014 年至今）
13.4 華為手機獲得成功的關(guān)鍵方法
13.5 從低端到高端：華為經(jīng)驗總結(jié)
附錄Ⅰ華為公司發(fā)展歷程
附錄Ⅱ華為組織變革歷程
附錄Ⅲ華為典型的自我批判事件
附錄Ⅳ華為聯(lián)合創(chuàng)新中心簡介
華為相關(guān)研究及參考文獻
書單推薦
