【總序】

悠兮其貴言

楊斌 清華大學領導力研究中心主任

清領五種，重新集結，選擇本身就是一種創(chuàng)作，誠如是。要說其中味道，可以說個淡字。

凡說起領導力，撲入腦海的就是濃墨重彩的英雄或者大抉擇、關鍵時刻。就像是看管理案例的主人公，總是個總。久而久之，更助長了領導力的貴族專屬性，對家庭中一人、組織中一員、群體一分子，如果你我皆凡人，則是沒有多少領導力的話題好談的。

這當然可反思，但不如做些什么，放幾枝不一樣的煙火。于是就有了這五種，五粒種子，播撒些領導不艷、人自成蹊的清領種子。

淡，是三點水與兩把火的組合，說的不是水深火熱，而是平常生活。不怎么轟轟烈烈的角色、情境，卻是領導力極有意義的用武之地。有水有火，如《沉靜領導》中混雜的人性，如《極客怪杰》中的老小孩與早當家，如《責任病毒》中的第一次推攬和責任悄然轉換，如《溫和激進》中的步步為營弱強騰挪，如《火線領導》中的動靜拿捏與對立調適。

淡，細想?yún)s不簡單，不是強加給你色香味，要靠你代入自己的體驗。淺白無思的對錯并非答案，字里行間有很多倫理上的辯難。沉下去心、伏下去身、輕推漸進、反躬自省，山丘過后，人不再是原來的那個，領導力的是與非也變得一言難盡起來。

淡，從不同的角度，五種各有紛呈。就不妨交替著看，彼此參閱。要說服別人，例證難免仍列舉許多功成事遂；要征服自己，就得正心體會個中更多的悠兮其貴言。

感恩編輯的辛苦用心，這20年來一直陪著這五種書和她們的讀者們一起走著、想著、沉淀著。

【推薦序】

你以為你是蓮花��？！

楊斌 清華大學副校長兼教務長

如果你只是隨手翻開這本書，碰巧看到一個故事，講到一個職業(yè)女性兼愛心母親如何爭取到更多的平衡工作與生活的權利，或是一個不喜歡周末出差的白領如何改變了公司這種有些粗魯?shù)募扔形幕�，再或者是一個少數(shù)族裔（外鄉(xiāng)人）怎么在一個充滿擠壓和潛在不平等的環(huán)境中取得重要的一席之地，等等，你可能就又隨手把這本書放下了，因為你大概已經(jīng)把它歸入倫理類或者企業(yè)與社會類的書籍中，那么，這本書到底在研究和解決什么問題呢？

簡單地描述，就是你發(fā)現(xiàn)你的一些信仰、價值觀、行為方式與你所處的環(huán)境（供職的公司或者生活的社區(qū)）的主流存在著某些根本性上的不同，你并不愿意就此屈服，犧牲掉你的self自我；你也知道起而造反的后果是什么，職業(yè)發(fā)展的前途或者個人生存的基礎對你來說同樣無法割舍，也不能犧牲。比如，你希望工作和家庭能夠保持某種平衡，不愿意周末加班出差，不滿意工作成為你的全部，而你所在的組織則是強調每分每秒都為組織創(chuàng)造價值，休息或者娛樂被認為是弱者的專屬，724是組織推崇的奮斗理念。作為一個上班族，在這么一個可以安身立命的組織中寄居棲息后，你既不想因水土不服驟然離去，又不愿意茍且偷生、委曲求全，那么，怎么辦？

溫和激進派就是作者所給出的對這一類人的描述：希望在組織中取得成功，但同時又希望按照自我的價值觀生活的人，而他們的價值觀多多少少與他們所在組織中占主導地位的文化相背離。他們既希望融入環(huán)境，又希望保留那些使他們與眾不同的東西：他們希望使船只晃動，卻又希望留在船上。

這是一種緊張狀態(tài)，是一種考驗真正領導者的界定時刻。該怎么辦？

作者創(chuàng)造了溫和激進這個術語來準確而形象地描述在這些兩難局面下，平常領導者必須保持的順從與反抗之間的微妙平衡。如何溫和地在組織中推動目標激進的變革呢？作者相當系統(tǒng)地提出了包括默默抗拒并忠于自我、化個人威脅為機會、通過談判擴大影響力、善用小贏與聯(lián)手采取有組織的行動等一整套變革策略，一整套希望能夠同時達到上述兩種目標的解決方案，并結合翔實的案例，將這套心法和柔術一一拆解，相當精彩。為了要使上述的策略能得心應手地運用，作者特別提示溫和激進領導在面對困難時，應該以等待更好的時機、使用圈內人的語言、建立專業(yè)形象、證明忠誠度以及順從性別角色等實際行動，持續(xù)地在逆流中奮力游泳，或是在復雜的組織政治地形中匍匐前進，如此才可以一方面繼續(xù)低調保持異的自我，不隨波逐流，成為你并不認同的主流價值的附庸，另一方面又能減少挫折與沮喪的侵襲，避免成為一籌莫展的局外人和一事無成的失敗者。

作者進行這項長達15年的研究并最終撰寫本書的緣起，跟她是一位學術界的女性，一位充滿獨立精神的女性很有關系。她對于個人處境的深刻體察和細膩把握，使這本書可信、可讀、可操作。

可信的基礎是作者所采取的相當遵從學術規(guī)范的研究，是大量的數(shù)據(jù)采集、個人訪談以及文獻評述。作為一個學術界中尚無聲名的女教師，作者深知寫作她的第一本著作，在方法上經(jīng)得起推敲、能站得住腳是多么重要。這也保證了本書有別于為數(shù)不少的帶著哈佛字樣的泛泛之作，而具有更長久的生命力和影響力，成為未來職場具有實用價值的生涯戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的寶鑒。

可讀的原因則是作者出色的講述方式和技巧盡管因我們拙笨的翻譯褪色不少。作者挑選了真實的8個人進行掩飾處理后作為書中的主角，讓讀者設身處地了解溫和激進領導所面臨的局面和采取的不同策略。這些主角所代表的是一個多元化群體，他們的異來源于許許多多、各種各樣的因素，包括種族、性別、性傾向、價值觀和信念。故事的情境經(jīng)常使我暫時掩卷長思，并進入自己也曾經(jīng)歷的那些艱苦的選擇中。我相信讀者也同樣能從這些人物身上反思自己的遭遇與爭斗并收獲良多。

可操作的評價則是在我把本書中的許多核心思想用以分析目前正在進行中的許多變革實例，并與我在高級經(jīng)理培訓中的許多學員分享印證而得出的。我在推薦這本書給出版社時，也擔心作者的知名度以及書中所使用的樣本性傾向或者種族這些國人較少關心的話題，會不會使它成為一本冷僻讀物。但是，當我們把它的結論，無論領導法則還是變革規(guī)律，去對照無論是大到國家還是小到我們身處的組織正進行中的變革、改變、改善，都是有著非常明顯的現(xiàn)實意義和可操作性的。也許你不信，不信可以試試看翻開1979年修訂的《辭海》，你是找不到激進這個詞的，也許這碰巧說明了我們的民族性的某種底色：我們這個民族也許會走極端，卻最討厭激進的變革。借用一位來清華參加培訓的企業(yè)高層的反饋，他說：每當我們要面對大面積、大幅度的改革可能會傷害到相當?shù)睦�益主體或是與主流文化相沖突的情況時，溫和激進四個字總是會浮現(xiàn)在我腦中。我會對自己重復說：內在要執(zhí)著，外在要溫和；戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術上靈活。

其實，這正是當今組織變革的演化要求。變革作為組織行為領域中一個很重要的主題，在環(huán)境變動日益劇烈的今天，對于每一個企業(yè)領導人以及每一個普通的組織成員，都提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。在不斷聽到要么變革，要么滅亡的高調時，請不要忘記，變革，然后滅亡的事例也絕非少數(shù)！變革絕不只是決心和勇氣那么簡單。在《變革之心》中，科特提出了感性的心在變革中的重要性，讓看到感受到變革成為更符合組織實際和時代特征的新變革準則�？v使你掌握著某種理性分析的結論，縱使你擁有著相當數(shù)量的同盟同情者的支持，仍然要打動人心，促動主體意識的動搖和改變，才能產(chǎn)生變革需要的氛圍和持續(xù)變革的動力。那么，更何況是在變革者本身的價值取向和規(guī)范與大多數(shù)人，與所謂的主流文化有沖突甚至相背離的情況下，簡單地遵循分析思考變革的變革路徑無異于飛蛾撲火，自取滅亡。

要做改革的推動者，但是，不做改革的犧牲品。這句話，認同的人很多。問題是，認同之后很容易導向因為避免犧牲自己而只有犧牲改革的結果。這種困惑，也許可以在閱讀本書并嘗試實踐后有所解決。不審勢則寬嚴皆誤，本書中所提到的策略圖譜，從沉默地拒絕到組織集體行動，是一個非常好的行動綱領。在大多數(shù)人沒有感受到變革的緊迫（還不只是重要）的時候，在大多數(shù)人還根本不認為你所謂的變革合理的時候，躲避文化雷達的搜索可能要比挺身而出慷慨就義更有價值，后者常被認為是悲劇英雄可以喚起民眾，但卻常常只讓人們記住了悲劇而忘記了英雄所為何來。群氓狀態(tài)下的眾人，甚至還要加上一句你以為你是蓮花啊而嗤之以鼻。這種蓮花之道，不該是變革領導者的選擇。

有人可能又急著下結論說，這是不是意味著沉默地同流合污？溫和下去，是不是意味著棱角被磨平了，斗志消沉了，是不是鼓勵一種圓滑？顯然不是。如果是的話，還抱持那些激進的自我干什么？隨遇而安、隨波逐流不是更好、更安全？！

有讀者可能會覺得溫和激進的做法是否太過緩慢？首先，要看到這些溫和激進領導，與傳統(tǒng)的英雄式領導者不同，他們沒有組織所賦予的正式權力，而只有仰賴耐性、自知之明、謙遜、靈活彈性、理想主義（不是理想化）、警覺性以及承諾等特質，來推動和貫徹變革。這些推動變革的人，知道自己是誰、留意細節(jié)與機會、創(chuàng)造學習與反省，然后慎選戰(zhàn)役達成理想的實現(xiàn)。

即使是一個擁有較強權力的變革領導者，如何改變文化仍然是其變革成敗的關鍵。沙因教授說，文化的重要特征之一，就是慢。這句話對那些希望快刀斬亂麻似的解決沖突，希望畢其功于一役的實現(xiàn)變革的領導者來說，不啻于從頭到腳一盆涼水。沒有聽說過哪個國家的文化能在短時間內變個大樣，但我們卻經(jīng)常要求某個組織的文化幾個月里舊貌換新顏。事實是，只能是換湯不換藥或者金玉其外示人，敗絮其中害己啊。

關于猴子的故事之一是說，科學家將四只猴子關在一個密閉的房間里，每天只喂給它們很少的食物，猴子們被餓得吱吱直叫。幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前來，可是當它還沒有拿到香蕉的時候，就被預先設計好的裝置所潑出的熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，也一樣被熱水燙傷。于是，眾猴只能望蕉興嘆。幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得難受也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三只老猴子制止，并告知它危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只新猴子進去，當這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的兩只老猴子制止它，就連沒被燙過的半新猴子也極力勸阻它。實驗繼續(xù)，當所有猴子都已經(jīng)換成新的之后，已經(jīng)沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過了，房間上頭的熱水裝置也拆除了，香蕉唾手可得了，卻沒有一只猴子敢前去享用。

組織文化的形成，其實有很多恰似猴子的經(jīng)歷。長期的過程與經(jīng)歷，一次次決策與判斷，某些行事規(guī)則就像烙印一樣，深深地印在企業(yè)的每個成員心里。究竟是性格決定了命運還是命運鑄就了性格？說不太清。反正，要改變主流的文化價值觀念，需要時間、需要機會，而溫和激進領導所喜歡的小勝（small win）在其中扮演著舉足輕重的角色。

試想一個已經(jīng)有15～20年的組織，為了能在已經(jīng)有所發(fā)展的基礎上更上一層樓，想要設定它的信條（mission），甚至出臺一個組織標識（logo），作為組織變革的某種啟動，難不難？在大多數(shù)情況下，很難！如果組織的創(chuàng)始人還在而且還強有力，這是一回事；否則，誰也無法說服大多數(shù)人，接受來自自己的主張，共識的形成復雜而且困難。沒有人愿意被別人改變，特別是在強大的外力壓迫下。但是不是就不能做？事實上許多組織一直在做。它們所借助的非常重要的一個工具就是小勝小的成功，隆重慶祝。在導向你所希望的結果的道路上，通過對于小的成功（某種象征性事件、某個里程碑似的時刻）的隆重慶祝，會潛移默化地改變很多組織成員頭腦中的傾向性。組織文化的改變，正是在這樣的做法下一步步推動的，而不是振臂一呼或者大家坐在一起三言兩語能討論出個什么結果。

本書的意義還不僅限于此。

我很鄭重地向各位讀者推薦作者關于異的深入思考與幫助組織中異的成活的諸多策略。作者一開始就指出，組織成員會因為性別、種族、信念、價值觀與社會意識的因素，造成自己成為組織的異類。通常強調高效的組織都很排斥這種異的存在，某些組織的入職、培訓等社會化的過程，都在努力地打磨著某些異的棱角。然而，這樣的結果卻是以犧牲組織的創(chuàng)新能力為代價的因為，確切地講，創(chuàng)新本身就是低效的，創(chuàng)新行為通常都是無章可循、觸犯眾怒的，疑惑和矛盾是滋生創(chuàng)新的沃土。如果沒有寶貴的異，創(chuàng)新從何而來？

我在清華教的課程中也有給本科生開設的課程倫理問題：個人選擇與組織策略，我給自己定下的一個教學目標，是希望同學們能夠通過這樣課程的學習，學習尊重他人異的權利。說實話，這個目標的達成很不容易。就拿學生來說，受了這么多年的正規(guī)教育，強調求同、強調劃一，當有些聽起來刺耳的主張在課堂上提出時，不少同學變得情緒激動甚至可以說痛心疾首；為了說服別人接受自己的價值觀念，不少參與者苦口婆心，有股不達目的決不罷休的勁頭。

異是有美感的、有價值的。近幾年來，每到過節(jié)的時候，我總是會收到很多手機短信發(fā)來的祝賀話語，其中確有一些充滿關心、富有情趣，但是毫不夸張地說，絕大多數(shù)祝賀短信都是千篇一律，幾百封一模一樣的短信充斥著濃重的轉發(fā)痕跡，甚至還有的居然忘記刪除掉別人發(fā)過來時嵌在里面的名字，試問，收到這樣的短信，你能夠感受到多少來自發(fā)送者的用心和祝福呢？英文中講make a difference就是很重要和有影響力的，可是我們就連這一點點的異都無心創(chuàng)造。

異是一種承擔、一種追問、一種考量，是對固有的思想方式和話語習慣的破壞和不媚俗。有時候這種異表現(xiàn)為一種勇氣、一種振臂疾呼、一種當頭棒喝；但更多的時候，這種異表現(xiàn)為沉靜和從容的獨立與抵抗�？ǚ蚩ㄔ�1914年8月2日的日記中寫下了這樣兩句話：德國向俄國宣戰(zhàn)。下午游泳。我不屈服于更不加入你們這些侵犯者的行列，同樣重要的，我不使用你們的那種思維和表達模式。

但是，異不是眾人皆醉我獨醒的清高，特別是在企業(yè)組織中，那樣做，無異于將自己比作出淤泥而不染的蓮花，首先就是將自己與其他人、與周邊環(huán)境、與組織甚至更大范圍的社會對立起來。尊重蓮花，卻不停留在不染，而使眾人都接受并實行你的蓮花之道，就需要策略。對他人進行道德批判、人格討伐并不費力，但很多時候也實在價值有限（甚至導致立場定型而妨害更重要目標的達成），而要發(fā)動更多的人一道去改變現(xiàn)狀、實現(xiàn)理想才更有意義。溫和激進，正是對和而不同、以異求變的恰當體現(xiàn)。

作為主要貢獻之外的一些副產(chǎn)品，書中的內容提供了我們對于很多問題進一步思考的空間。比如工作與生活的協(xié)調與平衡，越來越頻發(fā)的高管人員猝死或者黯然離場，家庭生活的支離破碎和形同虛設，是否能夠促使我們思考一下，在這樣浮躁和功利的追逐中，我們是不是放棄得太多了？我們追求的真正是我們想要的嗎？再比如在職場中如何保護自己。在課堂上，為了某種主張不惜犧牲自己是很多同學容易講出來的，因為處在血氣方剛的年齡，處在比較理想化的校園中，處在沒有把腳放進真正決策者的靴子中的單純時刻。本書很值得MBA的同學讀讀，特別是那些如何安全地游走于媚俗和反叛之間，同時忠于自己與組織，展現(xiàn)與眾不同的自己，創(chuàng)造與眾不同的組織的成功之道，許多是難得的職場智慧。我特別推薦給即將（剛剛）進入工作崗位的MBA畢業(yè)生，以及在中、初級職位蹉跎徘徊的年輕人，希望對你們在社會和組織中立足并且成長的關鍵幾步有所啟發(fā)和幫助。

書中的第8章和第9章非常好地升華了書中的內容。平常領導者，作為一種重要的領導方式，在作者的研究中，給予了很高的期許。長時間的溫和漸進，日積月累地推動變革，反而有助于這些組織中的異類學習新事物，培養(yǎng)更有效的領導能力，從而在組織中推動更具影響力的變革。未來，希望這方面能夠有更多的研究得到更深入的發(fā)現(xiàn)。

感謝朱童為本書初譯所做出的艱苦努力，感謝機械工業(yè)出版社華章公司各位編輯的寬容與認真，也祝愿每一位讀者都能夠成為組織與自我雙贏共進的領導者！