前言創(chuàng)業(yè)公司也適用的極簡項目管理法
第一部分 | 認識項目管理
002第1章　極簡項目管理基礎(chǔ)
0031.1　項目是獨特的一次性事業(yè)
0041.1.1　項目開始時總存在說不清的成分
0061.1.2　項目是一個業(yè)務(wù)過程，而非技術(shù)過程
0081.1.3　擁抱變更：無關(guān)人品，項目使然
0091.2　項目的特點
0101.2.1　獨特性
0111.2.2　臨時性
0121.2.3　漸進明細性
0141.3　項目的價值在于驅(qū)動變革
0151.3.1　組織的工作類型與框架
0181.3.2　你說的項目管理可能不是項目管理
0201.3.3　大多數(shù)項目缺乏有效管理
0221.4　極簡項目管理：用結(jié)構(gòu)化降低項目難度
0221.4.1　提高溝通能力靠悟性嗎
0271.4.2　極簡項目管理：一個結(jié)構(gòu)化的方法
第二部分 | 極簡項目管理過程
032第2章　啟動：師出有名，名正言順
0322.1　生命周期模型是項目管理的工具
0332.1.1　項目生命周期的特征
0372.1.2　項目需要階段化管控
0422.1.3　延伸：瘋狂的項目之六拍、四沒、三邊、只談
0452.2　定目標：項目始于業(yè)務(wù)終于業(yè)務(wù)
0462.2.1　自我欣賞的是藝術(shù)，他人接受的才是商品
0482.2.2　定義明確的項目目標
0502.2.3　跳一跳、夠得著：基于愿望的目標必將破產(chǎn)
0532.2.4　能否相信客戶的話
0582.3　識鬼神：項目是面向人的復(fù)雜過程
0582.3.1　關(guān)鍵是要管理與平衡相關(guān)方的期望和利益
0612.3.2　用權(quán)力–利益方格分析和管理相關(guān)方
0622.4　組團隊：干部是把事做成的關(guān)鍵
0622.4.1　項目經(jīng)理的壓力是全方位的
0652.4.2　小心旁觀者效應(yīng)，做好三落實
0662.4.3　使用RAM明確每個人的責任
0682.5　發(fā)章程：建立項目團隊與組織的契約
0682.5.1　項目章程是項目團隊與組織的契約
0692.5.2　編制項目任務(wù)書的重點在于達成共識
0742.6　開好頭：名正言順地啟動項目
0742.6.1　項目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗
0782.6.2　表明正式開始的項目啟動會
082第3章　規(guī)劃：運籌帷幄，決勝千里
0833.1　計劃是花費最少、影響最大的工作
0843.1.1　事前想清楚，事后不折騰
0853.1.2　魔鬼藏在細節(jié)中
0873.1.3　“如來十掌”為制訂計劃提供了抓手
0903.2　拆任務(wù)：沒有WBS就沒有項目管理
0913.2.1　隱性工作顯性化，顯性工作結(jié)構(gòu)化，結(jié)構(gòu)工作標準化
0983.2.2　心法：創(chuàng)建有價值的WBS
1063.2.3　WBS是有效項目管理的基礎(chǔ)
1093.3　排計劃：繪制項目作戰(zhàn)線路圖
1093.3.1　讓進度估算走向科學(xué)
1143.3.2　關(guān)鍵路徑法：進度計劃與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
1213.3.3　案例：路易十四的地牢
1243.4　算投入：項目管理是一項平衡的藝術(shù)
1253.4.1　核心在于花多少錢對應(yīng)完成多少工作量
1293.4.2　抓住項目預(yù)算的關(guān)鍵
1313.5　估風險：不信邪就會中邪
1323.5.1　優(yōu)秀的管理者不是善于冒險，而是善于控制風險
1333.5.2　風險管理在國內(nèi)的困境
1353.5.3　分析風險的概率和影響
139第4章　執(zhí)行：依計而行，行必結(jié)果
1404.1　無關(guān)人品，系統(tǒng)使然
1404.1.1　系統(tǒng)的意志
1424.1.2　結(jié)構(gòu)決定行為
1454.1.3　花瓶之碎，誰之過
1484.2　建組織：結(jié)構(gòu)決定行為
1484.2.1　職能型組織
1524.2.2　矩陣型組織
1544.2.3　項目型組織
1554.2.4　組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與組織發(fā)展階段相適應(yīng)
1584.3　帶隊伍：建設(shè)和維護高績效團隊
1584.3.1　選擇合適的團隊成員
1594.3.2　項目團隊的組織方式
1644.3.3　順利走過團隊的生命期
1684.4　善協(xié)調(diào)：項目管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作
1694.4.1　項目與部門間的沖突
1744.4.2　項目間的沖突：“牛人”爭奪戰(zhàn)
1784.4.3　影響項目的治理與人際因素
184第5章　監(jiān)控：審時度勢，沉著應(yīng)變
1845.1　采數(shù)據(jù)：用數(shù)據(jù)而不是用感覺管理項目
1865.1.1　用直方圖展示和理解數(shù)據(jù)
1905.1.2　用散點圖尋找數(shù)據(jù)之間的關(guān)系
1925.1.3　用帕累托圖定位需要關(guān)注的重點
1955.1.4　用控制圖實現(xiàn)過程管控
2085.2　控質(zhì)量：質(zhì)量是要命的事
2105.2.1　項目質(zhì)量管理的尷尬
2125.2.2　項目需要什么樣的質(zhì)量管理部
2155.2.3　決心比技巧更重要
2185.3　勤監(jiān)控：讓項目走在正軌上
2195.3.1　過程控制方法論
2215.3.2　項目監(jiān)督控制最佳實踐
2245.3.3　要想避免混亂，必須在溝通上下功夫
2255.4　管變更：讓變更可管理、可控制
2255.4.1　唯一不變的就是變化
2285.4.2　讓變更受控
2335.4.3　對變更的管控是項目管理水平的體現(xiàn)
243第6章　收尾：慎終如始，好戲殺青
2446.1　做好項目收尾，不留后遺癥
2446.1.1　收尾好才是真的好
2486.1.2　提高成功的概率
2496.1.3　編寫項目收尾報告
2506.2　過驗收：項目不能做成爛尾樓
2506.2.1　理解客戶“真實的”問題是順利驗收的關(guān)鍵
2516.2.2　驗收后的工作
2526.3　得總結(jié)：最大的浪費是經(jīng)驗教訓(xùn)的浪費
2546.3.1　從無知之錯到無能之錯
2556.3.2　經(jīng)驗教訓(xùn)的悲劇
2636.3.3　避免吃二遍苦、受二茬罪
2656.4　去歸檔：讓經(jīng)驗教訓(xùn)真發(fā)揮作用
2666.4.1　讓經(jīng)驗教訓(xùn)發(fā)揮作用不是一件容易的事
2686.4.2　扎緊無能之錯的籬笆
第三部分 | 成為卓有成效的項目管理者
272第7章　好的項目管理者為何如此稀缺
2737.1　智商–情商矩陣
2757.1.1　成長路徑
2797.1.2　十年磨一劍
2807.2　選錯人注定是一個悲劇
2807.2.1　技術(shù)專家型管理者未必有更多優(yōu)勢
2827.2.2　項目管理者應(yīng)該了解多少技術(shù)
2837.2.3　非技術(shù)背景管理者如何管理技術(shù)團隊
2887.3　項目管理者的能力素質(zhì)
2897.3.1　和諧的人際關(guān)系能力
2917.3.2　系統(tǒng)思考的能力
2917.3.3　換位思考的溝通能力
2917.3.4　管理自己、影響他人的領(lǐng)導(dǎo)力
293第8章　打造面向業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化思維
2938.1　系統(tǒng)復(fù)雜性與思維的局限
2948.1.1　機械性思維的局限
2968.1.2　最高明的醫(yī)生善治“未病之病”
2998.1.3　系統(tǒng)的關(guān)鍵在于相互作用
3018.2　提高問題的認知層次
3028.2.1　博士和農(nóng)民工的PK
3038.2.2　系統(tǒng)思維解決問題的方法
3058.2.3　牧場效應(yīng)與囚徒困境
3068.3　提升效率的關(guān)鍵在于綜合優(yōu)化
3068.3.1　尋找復(fù)雜系統(tǒng)的平衡
3098.3.2　提升效率的關(guān)鍵在于綜合優(yōu)化
3108.3.3　N維系統(tǒng)中的問題在N+1維系統(tǒng)中解決
3118.4　艱難的選擇
3128.4.1　短期高效與體系效率孰重孰輕
3138.4.2　見長效還是短平快
314第9章　極簡項目管理，說起來容易做起來難
3149.1　站著說話不腰疼
3159.1.1　似曾相識的場景
3179.1.2　專家與初學(xué)者的思維方式的不同
3179.2　說起來容易做起來難，做起來容易說起來也難
3189.2.1　陳述性知識與程序性知識
3199.2.2　知識傳遞的困境
3219.3　僅閱讀本書不能保證做好項目
3219.3.1　成長與知識金字塔
3239.3.2　學(xué)習(xí)陳述性知識的必要性
325附錄A　賦予邏輯意義的數(shù)字
326附錄B　一個大型學(xué)術(shù)會議的WBS
327附錄C　一個辦公室裝修的WBS