序　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織轉(zhuǎn)型的答案
上篇｜為何要轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織
3第一章　金字塔組織的難題
3溯源金字塔組織
6金字塔組織帶來(lái)的問(wèn)題
9小方格怪象
12第二章　“流程再造”為何折戟
12為什么流程需要“再造”
14“流程桶”造就的新官僚
16流程再造“殺死”創(chuàng)意
17流程再造無(wú)法跨越金字塔組織
20第三章　“KPI管理”為何成了雞肋
20走上神壇的KPI管理
22失效的考核“神器”
24KPI造就的新官僚
26KPI主義“殺死”創(chuàng)意
28KPI管理無(wú)法改良金字塔組織
30第四章　企業(yè)文化到底有沒(méi)有用
31企業(yè)文化管理熱潮
32員工要什么
33文化是結(jié)果，不是方法
35市場(chǎng)關(guān)系是最好的聯(lián)結(jié)
37企業(yè)文化管理有用嗎
39第五章　“中國(guó)式管理”把人帶到溝里了嗎
39異軍突起的中國(guó)式管理
41失效的人間大義
43強(qiáng)權(quán)管理不合時(shí)宜
45中國(guó)式管理的本質(zhì)
48第六章　警惕阿米巴陷阱
48組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式嗎
49你真的搞懂阿米巴了嗎
51被玩壞的阿米巴模式
53底層邏輯的沖突
55應(yīng)該怎樣尊重稻盛和夫
57第七章　金字塔組織死穴
57重倉(cāng)規(guī)矩，還是押寶感情
61帶不動(dòng)，還是要帶偏
64信領(lǐng)導(dǎo)，還是信市場(chǎng)
中篇｜什么是平臺(tái)型組織
71第八章　平臺(tái)與金字塔，何去何從
71什么是平臺(tái)型組織
74平臺(tái)型組織的構(gòu)件
78平臺(tái)里的金字塔組織
81未來(lái)，何去何從
83轉(zhuǎn)型，唯一選擇
88第九章　需求側(cè)：以用戶(hù)為中心
89金字塔組織困境
90用戶(hù)交互的僵局
91用戶(hù)交互的界面
93需求規(guī)模、等級(jí)與實(shí)現(xiàn)的可能性
96與用戶(hù)的底層交集
98第十章　供給側(cè)：讓資源池成為“活水”
98資源池的僵局
100資源池的困境
101抓取資源的界面
104抓取資源的誤區(qū)
106交互資源的底層邏輯
108第十一章　連接機(jī)制：平臺(tái)型組織的激勵(lì)機(jī)制
109傳統(tǒng)激勵(lì)的死局
111職能并聯(lián)
113用戶(hù)付薪
115動(dòng)態(tài)優(yōu)化
119第十二章　云的組織，人的解放
119破解企業(yè)囚徒困境
121釋放人的潛能
122被誤會(huì)的能力
124云組織紅利
126云組織要素
128企業(yè)家的平權(quán)基因
130附錄1　組織模式演化史
130直線(xiàn)制（U型結(jié)構(gòu)第一類(lèi)）
131職能制（U型結(jié)構(gòu)第二類(lèi)）
131直線(xiàn)職能制（U型結(jié)構(gòu)第三類(lèi)）
132控股公司（H型結(jié)構(gòu)）
133事業(yè)部制（M型組織）
134矩陣結(jié)構(gòu)（初級(jí)網(wǎng)絡(luò)組織）
134下一站組織的猜想
136附錄2　只有平臺(tái)型組織才能“反脆弱”
137疫情帶來(lái)的幾個(gè)深刻教訓(xùn)
138導(dǎo)致企業(yè)死亡的幾種“脆弱”
142什么樣的組織才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平臺(tái)型組織
151第十三章　重構(gòu)平臺(tái)型組織的組織結(jié)構(gòu)
152三臺(tái)架構(gòu)
154前臺(tái)
156中臺(tái)
161后臺(tái)
163轉(zhuǎn)型要義
165第十四章　業(yè)務(wù)中臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
165業(yè)務(wù)中臺(tái)的好處
167業(yè)務(wù)中臺(tái)的挑戰(zhàn)
170業(yè)務(wù)中臺(tái)的未來(lái)
174第十五章　組織中臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
175理想的組織中臺(tái)
176為何千呼萬(wàn)喚出不來(lái)
178組織中臺(tái)的幾道曙光
180實(shí)戰(zhàn)中的化學(xué)反應(yīng)
182第十六章　后臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
182理想的后臺(tái)
185為何鐵板一塊
187后臺(tái)的標(biāo)桿實(shí)踐
190實(shí)戰(zhàn)中的后臺(tái)突破
192第十七章　前臺(tái)項(xiàng)目的治理邏輯
193并聯(lián)范疇
197治理結(jié)構(gòu)
201無(wú)限動(dòng)態(tài)優(yōu)化
205第十八章　前中后臺(tái)的激勵(lì)方案
206三段式薪酬改造
208從項(xiàng)目到個(gè)人的分配漏斗
210參與者的分配比例
212從前臺(tái)到后臺(tái)的分配邏輯
215第十九章　打造平臺(tái)型組織的七大陷阱與解法
216組織結(jié)構(gòu)：劃分經(jīng)營(yíng)體，但不下放三權(quán)
217創(chuàng)客選擇：盲目放權(quán)，缺乏篩選
219創(chuàng)客激勵(lì)（初期）：違背人性，亂給干股
221創(chuàng)客激勵(lì)（后期）：投后失控，淪為財(cái)投
222交易模式：名為“市場(chǎng)鏈”，實(shí)為“市場(chǎng)棍”
225合伙模式：名為“合伙制”，實(shí)為“大鍋飯”
227價(jià)值觀：封閉到底，科層思維
230第二十章　平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型六步法
230第一步：老板理念澄清
232第二步：?jiǎn)T工理念引導(dǎo)
234第三步：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
235第四步：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
236第五步：人員持續(xù)賦能
238第六步：生態(tài)激活引爆
241第二十一章　三個(gè)被證實(shí)的預(yù)言
241應(yīng)該設(shè)置組織中臺(tái)
243應(yīng)該按項(xiàng)目節(jié)奏發(fā)放浮動(dòng)薪
245應(yīng)該實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)
248第二十二章　大量企業(yè)為何轉(zhuǎn)型失敗
248企業(yè)進(jìn)化的三階段
250“下跳棋”的種子型企業(yè)
252“進(jìn)退兩難”的成熟型企業(yè)
254平臺(tái)型組織的另類(lèi)參考意義
外篇｜與智者同行
258第二十三章　對(duì)話(huà)野中郁次郎：
　　　　　　隱性知識(shí)是商業(yè)決勝的關(guān)鍵
265第二十四章　對(duì)話(huà)加里·哈默：
　　　　　　老板是打破金字塔組織的最大動(dòng)力
275第二十五章　對(duì)話(huà)張瑞敏（一）：
　　　　　　放棄對(duì)權(quán)力的迷戀，贏得世界的尊重
275財(cái)報(bào)、KPI和封閉組織過(guò)時(shí)了
281海爾你學(xué)不會(huì)？
287文化差異不能阻礙管理進(jìn)化
293第二十六章　對(duì)話(huà)張瑞敏（二）：忘記人性假設(shè)，走向人單合一
293“人單合一”進(jìn)行時(shí)
299播種“人單合一”
304張瑞敏式領(lǐng)導(dǎo)力
313參考文獻(xiàn)