上篇 華為營(yíng)銷方法論 第二章 華為營(yíng)銷思想 人們每天做的事情大部分都是由事件驅(qū)動(dòng)的，比如銷售人員上班要去拜訪客戶、安排各種活動(dòng)。但是人們行動(dòng)的方向則是由想法決定的，有人習(xí)慣根據(jù)關(guān)系去找各種產(chǎn)品來(lái)勾兌、有人根據(jù)自己的產(chǎn)品和特長(zhǎng)想辦法去找目標(biāo)客戶，想法不同，道路不同，結(jié)果就不同。 如果一個(gè)人取得了較為可觀的成就，他的想法就會(huì)被說(shuō)成是思想。一般做的比較大的、比較成功的企業(yè)帶頭人都是有自己獨(dú)特見解和想法的人，或者說(shuō)是有思想的人。 華為銷售方法像其他公司一樣，也來(lái)源于實(shí)踐，某個(gè)銷售員發(fā)明了一種很管用的辦法解決了某個(gè)銷售問(wèn)題，排除了銷售障礙，這種辦法在公司就會(huì)被推而廣之。在方法之上，指導(dǎo)思想則是關(guān)鍵，華為拓展海外市場(chǎng)時(shí)，開局很不順利，華為還敢不敢持續(xù)投入？如何調(diào)兵遣將？如何配合國(guó)內(nèi)銷售制定戰(zhàn)略牽引計(jì)劃？銷售中各種事件處理原則是什么？這些都需要思想指導(dǎo)。 由于華為輝煌的成功，有人把任正非說(shuō)成是哲學(xué)家、思想家。2019年5月，任正非在接受采訪時(shí)，有記者問(wèn)他的管理哲學(xué)是什么？任回答：“華為沒有哲學(xué)，我本人也不學(xué)哲學(xué)，我認(rèn)為華為所有的哲學(xué)就是以客戶為中心，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值�！� 任正非說(shuō)的是實(shí)話，他非常愛看書，但不以研究理論問(wèn)題見長(zhǎng)，在他很多的講話中很少引經(jīng)據(jù)典。他像所有成功的、能干的企業(yè)家一樣，是一位閱讀現(xiàn)實(shí)的高手，公司不斷地實(shí)踐、任總不斷地琢磨，總結(jié)出一些零零散散的指導(dǎo)思想，這些思想體系化做得并不好，但它長(zhǎng)期指導(dǎo)華為的各種實(shí)踐，時(shí)間一長(zhǎng)，也被華為人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層掌握了。 華為銷售氣勢(shì)兇猛，攻城拔寨。在電信設(shè)備銷售成功之后，又很快跨越行業(yè)取得了巨大的成功，跨行業(yè)成功是很少見的，華為的跨行業(yè)成功證實(shí)了指導(dǎo)思想的威力。蓋樓和修橋雖然都是建筑行業(yè)，但修橋和蓋樓的方法是不同的。它們相同的部分是都要用到理論力學(xué)、材料力學(xué)，都要畫圖紙。華為銷售指導(dǎo)思想就相當(dāng)于銷售的理論力學(xué)、材料力學(xué)，雖然不可能有工程學(xué)那么嚴(yán)密，如果領(lǐng)悟透了，靈活運(yùn)用，還是可以起到跨行業(yè)指導(dǎo)的作用。 第一節(jié) 建立市場(chǎng)導(dǎo)向的文化 銷售部門負(fù)責(zé)銷售，必然需要其他部門的支援。如需要產(chǎn)品部門研制適銷對(duì)路的產(chǎn)品，需要供應(yīng)鏈給用戶及時(shí)、準(zhǔn)確的發(fā)貨，需要服務(wù)部門做好客服，等等。公司在銷售過(guò)程中還會(huì)有流程問(wèn)題、資源協(xié)調(diào)問(wèn)題等。 要想解決好銷售問(wèn)題，首先要建立以市場(chǎng)導(dǎo)向的文化，全公司努力支持銷售一線作戰(zhàn)，這樣才能有最大的力量投入創(chuàng)收。作為標(biāo)桿企業(yè)，華為“以客戶為中心”的理念已經(jīng)廣泛傳播。實(shí)際上，在以客戶為中心之前，先要以銷售為中心，銷售做得好，才有源源不斷的資源投入產(chǎn)品研發(fā)。 是不是建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的文化與行業(yè)性質(zhì)以及公司的發(fā)展路徑有關(guān)。1983年，喬布斯為了讓當(dāng)時(shí)的百事可樂(lè)總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說(shuō)出了那段著名的話，這段極具煽動(dòng)性的話至今仍被人津津樂(lè)道——“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？” 喬布斯和斯卡利共同執(zhí)掌蘋果的那段時(shí)間，創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品（第一部Mac電腦）和最棒的廣告（“1984”）。不過(guò)這段蜜月期很快就結(jié)束了，斯卡利做過(guò)最著名的事，就是把喬布斯趕出了蘋果。1985年，喬布斯從蘋果辭職之后，兩人的交情也隨之中斷。 斯卡利在進(jìn)入蘋果公司之前，以強(qiáng)悍的市場(chǎng)營(yíng)銷能力聞名于世，他領(lǐng)導(dǎo)的百事可樂(lè)有效力地挑戰(zhàn)了行業(yè)龍頭可口可樂(lè)。據(jù)說(shuō)喬布斯和斯卡利之間的沖突主要是觀念的沖突——喬布斯更注重產(chǎn)品，斯卡利則注重營(yíng)銷。像可樂(lè)這樣的糖水產(chǎn)品，在研發(fā)投入上是很少的，主要是靠營(yíng)銷打天下，他到了蘋果公司之后，認(rèn)為電腦產(chǎn)品其實(shí)都差不多，不需要很大的研發(fā)投入。 在技術(shù)密集型行業(yè)，產(chǎn)品能夠絕對(duì)領(lǐng)先，市場(chǎng)的作用就比較小，摩托羅拉是一個(gè)典型。成立于1928年的摩托羅拉, 曾一度前無(wú)古人地每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)行業(yè),它發(fā)明過(guò)車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系；它由此先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè),并長(zhǎng)期在各個(gè)領(lǐng)域中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣的公司市場(chǎng)部就很弱，慢慢就會(huì)形成以技術(shù)為中心的文化。 后來(lái)，摩托羅拉錯(cuò)判了數(shù)字移動(dòng)通信的迭代時(shí)間，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，就好比別人都推出5G網(wǎng)絡(luò)了，摩托羅拉還停留在4G時(shí)代。如果是一家銷售能力強(qiáng)的公司，這點(diǎn)落后是可以彌補(bǔ)的，華為推出數(shù)字移動(dòng)設(shè)備時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)不及摩托羅拉，但還是憑借強(qiáng)大的市場(chǎng)能力慢慢地趕上來(lái)了。而摩托羅拉這種技術(shù)導(dǎo)向的公司，技術(shù)一旦不再領(lǐng)先，很快就喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。 中國(guó)大多數(shù)公司都很重視營(yíng)銷，作為后發(fā)展的國(guó)家，靠技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)先并不現(xiàn)實(shí)。20世紀(jì)90年代，中國(guó)許多公司非常重視營(yíng)銷，并且享受了電視廣告紅利，在家電、白酒、保健品等行業(yè)，產(chǎn)業(yè)都在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了諸多營(yíng)銷奇跡。短暫的勝利讓它們形成了對(duì)營(yíng)銷的迷信，卻在產(chǎn)品研發(fā)上匱乏投入，這些公司都只是曇花一現(xiàn)，迅速隕落。 如何做到產(chǎn)品和營(yíng)銷的均衡？ 第一，要根視行業(yè)情況而定。據(jù)說(shuō)斯卡利之所以不太注重產(chǎn)品開發(fā)，主要是以在百事可樂(lè)的獲得經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為產(chǎn)品沒有太多的差異化和可投入性，公司好不好主要靠營(yíng)銷，也就是說(shuō)斯卡把飲料行業(yè)的模式套用到了計(jì)算機(jī)行業(yè)上。另外一個(gè)例子是蘋果在2014年聘用了奢侈品公司巴寶莉的CEO安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts）阿倫茨主管銷售。阿倫茨來(lái)了之后，按著奢侈品的思路，不斷地將蘋果手機(jī)漲價(jià)，后來(lái)價(jià)格漲得太高，物值不符，影響了蘋果的業(yè)績(jī)，導(dǎo)致阿倫茨在2019年黯然辭職。 阿倫茨從一個(gè)極度依賴營(yíng)銷創(chuàng)造價(jià)值的行業(yè)進(jìn)入科技產(chǎn)品行業(yè)，沒有認(rèn)識(shí)到奢侈品的套路營(yíng)銷模式并不能長(zhǎng)久地用于手機(jī)行業(yè)，因此犯了路徑依賴的錯(cuò)誤。 第二，產(chǎn)品沒有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，要靠銷售來(lái)彌補(bǔ)短板。你不可能指望公司的產(chǎn)品長(zhǎng)久具地有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力，營(yíng)銷力和產(chǎn)品力要形成相互促進(jìn)的正向循環(huán)。有一些公司抓住了機(jī)會(huì)，形成了有效的營(yíng)銷方法，然后就忽略了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升，等到產(chǎn)品落后，營(yíng)銷被模仿者稀釋之后，再改進(jìn)就晚了。 衡量一個(gè)公司是不是市場(chǎng)導(dǎo)向的文化，最主要的就是看一個(gè)公司是不是全員都有支持銷售一線的自覺性。每個(gè)公司都有各種制度、流程規(guī)定每個(gè)部門的職責(zé)，但員工的自覺性和習(xí)慣性也是非常重要的，沒有哪家公司能事無(wú)巨細(xì)地規(guī)定每項(xiàng)工作該怎么做。 華為從一開始就進(jìn)入了一個(gè)高技術(shù)、高研發(fā)含量的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)聳立著很多巨人，而華為只是一個(gè)小公司，所以需要市場(chǎng)導(dǎo)向的文化讓整個(gè)公司面向市場(chǎng)。華為研發(fā)經(jīng)理也需要經(jīng)常到銷售前線支持項(xiàng)目，聽取客戶需求，做一些差異化創(chuàng)新，所以華為逐漸奪取了一個(gè)個(gè)市場(chǎng)。任正非在2014年修訂版《致新員工書》中說(shuō)：“下一道工序就是用戶，就是您的‘上帝’，您必須認(rèn)真對(duì)待每一道用戶。”銷售是最后一道工序，當(dāng)然上游產(chǎn)品部門要全力支持。 后來(lái)，華為的地位提高了，產(chǎn)品也具備了很好的競(jìng)爭(zhēng)力，但華為并沒有丟掉以市場(chǎng)為導(dǎo)向的文化。華為衡量產(chǎn)品開發(fā)是否成功的主要評(píng)估要素，仍然是市場(chǎng)上是否取得成功。雖然公司體型巨大，流程非常復(fù)雜，響應(yīng)一線產(chǎn)品需求的能力有所下降，但在同類公司中仍然是最快的。華為通過(guò)貼近市場(chǎng)，小步快跑的方法逐漸建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 很多公司學(xué)華為的營(yíng)銷，一開始就從組織、流程和細(xì)節(jié)方面入手，結(jié)果公司規(guī)模不大，卻出現(xiàn)了流程不暢、部門協(xié)調(diào)不利、責(zé)任劃分不清楚的問(wèn)題。實(shí)際上，這種做法是舍本逐末的，想要公司銷售好，首先要建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的文化。華為是在2009年才開始著手打通銷售流程，做了LTC（Leads To Cash，從線索到現(xiàn)金）銷售流程。而此時(shí)，華為員工數(shù)早已超過(guò)了8萬(wàn)人，銷售額近1500億人民幣。 在形成各種銷售套路和打法之前，靠市場(chǎng)導(dǎo)向的思想牽引，銷售部門勇猛開拓，其他部門迅速支援銷售一線，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。企業(yè)一旦形成了市場(chǎng)導(dǎo)向的文化和習(xí)慣，會(huì)起到綱舉目張的作用，對(duì)促進(jìn)公司銷售是最重要的。 第二節(jié) 飽和攻擊 和所有成功的公司一樣，華為的營(yíng)銷攻勢(shì)也相當(dāng)猛烈，在公司內(nèi)部，我們稱之為飽和攻擊。在發(fā)動(dòng)飽和攻擊之前，公司已經(jīng)有了清晰的套路，把這些套路運(yùn)用到極致，就可以贏得一個(gè)又一個(gè)訂單。 發(fā)動(dòng)飽和攻擊的基礎(chǔ)是產(chǎn)品價(jià)值被確認(rèn)，銷售打法成熟，而不是貿(mào)然出擊，華為把這種銷售方法稱為尖毛草策略。尖毛草是生長(zhǎng)在非洲大地上最高的毛草之一，有“草地之王”的美稱，但是尖毛草的生長(zhǎng)過(guò)程十分怪異。在最初的半年里，它幾乎是草原上最矮的草，只有 1 寸高，人們甚至看不出它在生長(zhǎng)、扎根，它的草根能長(zhǎng)到28米長(zhǎng)。那段時(shí)間，草原上的任何一種野草長(zhǎng)得都要比它旺盛，沒有人能想到尖毛草會(huì)是今后的“草地之王”。 半年后，在雨季到來(lái)之際，尖毛草就像是被施了魔法一樣，以每天半米的速度向上瘋長(zhǎng)，3~5天的時(shí)間它便會(huì)長(zhǎng)到1.6~2米的高度。 “飽和攻擊”原本是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，指的是由原蘇聯(lián)海軍總司令戈?duì)柺部品蛟獛浽诿捞K爭(zhēng)霸時(shí)期，研究使用反艦導(dǎo)彈打擊美國(guó)海軍航母戰(zhàn)斗群時(shí)制定的一種戰(zhàn)術(shù)——利用水面艦艇、潛艇和作戰(zhàn)飛機(jī)等攜載反艦導(dǎo)彈，采用大密度、連續(xù)攻擊的突防方式；同時(shí)在短時(shí)間內(nèi)，從空中、水面和水下不同方向、不同層次向同一個(gè)目標(biāo)發(fā)射超出其抗打擊能力的導(dǎo)彈，使敵航母編隊(duì)的海上防空系統(tǒng)的反導(dǎo)彈抗擊能力在短時(shí)間內(nèi)處于無(wú)法應(yīng)付的飽和狀態(tài)，以達(dá)到提高反艦導(dǎo)彈突防概率和摧毀目標(biāo)的目的。 有過(guò)軍人經(jīng)歷的任正非常常用軍事術(shù)語(yǔ)比喻商業(yè)策略，“飽和攻擊”這個(gè)詞也就成為華為營(yíng)銷的關(guān)鍵策略。 飽和攻擊在發(fā)動(dòng)之前，要確認(rèn)需求的真實(shí)性和操盤模式的可行性，前期要求在摸索的過(guò)程中，投入不宜過(guò)大。因?yàn)樵谔剿鞯缆窌r(shí)過(guò)分投入，不但浪費(fèi)資源，也會(huì)產(chǎn)生混亂，動(dòng)搖軍心。華為犯過(guò)幾次這樣的錯(cuò)誤：2012年，企業(yè)網(wǎng)事業(yè)群成立一年，公司嫌銷售額增長(zhǎng)太慢，就極大規(guī)模擴(kuò)充了員工數(shù)量，半年內(nèi)增加了一倍以上的員工，希望能復(fù)制電信設(shè)備銷售高歌猛進(jìn)的發(fā)展模式。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)華為能夠得到的市場(chǎng)并沒有這么大的容量，結(jié)果招來(lái)的大量員工沒事干，造成了一定的混亂。 企業(yè)在確認(rèn)產(chǎn)品價(jià)值和銷售方法之后，只有最大限度地發(fā)動(dòng)飽和攻擊，才能快速奪取最大利益。雖然飽和攻擊是華為的一種說(shuō)法，但實(shí)際上很多公司都在用。 飽和攻擊營(yíng)銷法最重要的一條就是配置許多營(yíng)銷資源，強(qiáng)攻是其最關(guān)鍵的要義。兩軍相逢勇者勝，在營(yíng)銷中，勝者通常都是投入營(yíng)銷資源更兇猛的一方。 思科從20世紀(jì)90年代開始即為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的霸主，它通過(guò)一系列的營(yíng)銷行動(dòng)打造了自己堅(jiān)固、高效的營(yíng)銷賽道。思科也是一家非常注重人均效益的公司，對(duì)銷售人員的人均銷量卡得比較嚴(yán)，不輕易擴(kuò)大銷售隊(duì)伍，以免增加成本、稀釋利潤(rùn)。 作為一家銷售強(qiáng)悍的公司，思科所創(chuàng)造的立體營(yíng)銷方式的壁壘很高，讓競(jìng)爭(zhēng)者不容易模仿，它在和美國(guó)本土大公司的競(jìng)爭(zhēng)中屢戰(zhàn)屢勝。然而在中國(guó)市場(chǎng)上，思科卻沒有成功遏制華為和3Com的合資公司H3C。 H3C當(dāng)年的戰(zhàn)術(shù)說(shuō)來(lái)也簡(jiǎn)單，和中國(guó)許多企業(yè)的營(yíng)銷奇跡一樣——增加銷售強(qiáng)度。思科在全國(guó)建立了三個(gè)銷售機(jī)構(gòu)，H3C就在每個(gè)省建一個(gè)；思科有300名銷售人員，H3C就配置1000名銷售人員。這樣，H3C就能更進(jìn)一步貼近目標(biāo)客戶，用人海戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對(duì)思科的高舉高打。 2003年成立的H3C，到2010年的銷售額超過(guò)了10億美元，在爆發(fā)力比較差的2B業(yè)務(wù)市場(chǎng)創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。 所以，飽和攻擊的定義就是，廠商一旦找到一條被認(rèn)為是有效的策略，就最大限度地投入營(yíng)銷資源。 飽和攻擊主要包括信息飽和灌輸與人員的飽和配置，而銷售人員的主要作用是傳播信息。歸根結(jié)底，飽和攻擊就是信息的飽和攻擊。2C業(yè)務(wù)和2B業(yè)務(wù)其實(shí)是相似的，我們可以把2B業(yè)務(wù)的銷售員看作人肉廣告，把他們的銷售活動(dòng)看成信息的高強(qiáng)度傳播，也可以把2C業(yè)務(wù)的把商業(yè)廣告看作低強(qiáng)度、高覆蓋的人員推銷。 進(jìn)行飽和攻擊，不管是增加廣告投入、增加營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，還是增加營(yíng)銷人員，都會(huì)帶來(lái)成本的上升。該怎么辦？ 面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)掌握兩個(gè)要點(diǎn)。第一，在成本和成功銷售之間，要選擇成功銷售。中國(guó)過(guò)去的營(yíng)銷史就是巨大投入打敗謹(jǐn)慎投入的歷史，淘寶與易趣（eBay）、京東與當(dāng)當(dāng)、H3C與思科等許多案例都揭示了這個(gè)道理。第二，飽和攻擊有一個(gè)隱含條件，就是預(yù)期市場(chǎng)空間會(huì)擴(kuò)大，即預(yù)期發(fā)動(dòng)飽和攻擊之后收成巨大。 華為公司曾在移動(dòng)通信技術(shù)選擇方面和中國(guó)運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不合拍，因此錯(cuò)失了小靈通紅利。2003年，由于與美國(guó)進(jìn)行了商業(yè)談判，聯(lián)通CDMA招標(biāo)選擇了技術(shù)較為落后的CDMA95，華為研發(fā)的CDMA2000技術(shù)又一次錯(cuò)失紅利。兩次錯(cuò)失，讓華為的移動(dòng)設(shè)備銷售業(yè)務(wù)危機(jī)深重，而移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)對(duì)通信設(shè)備公司而言是最關(guān)鍵的。 2008年前后，中國(guó)通信設(shè)備商迎來(lái)了最敏感的時(shí)期——3G前夜。華為在此次100多億元的設(shè)備招標(biāo)中，給出了6.9億元的“地獄價(jià)”。首輪爭(zhēng)奪，華為成功將自己在國(guó)內(nèi)的CDMA市場(chǎng)份額提升到25%。在付出了巨大的代價(jià)后，華為扭轉(zhuǎn)了不利的局面。 在中國(guó)，激進(jìn)營(yíng)銷基本上都能戰(zhàn)勝謹(jǐn)慎營(yíng)銷，這是事實(shí)。但選擇激進(jìn)營(yíng)銷的前提條件是預(yù)見市場(chǎng)空間的可擴(kuò)大性。市場(chǎng)增長(zhǎng)一旦到了天花板，飽和攻擊就不再奏效，這一點(diǎn)一定要切記。 小米主打性價(jià)比模式，如果增長(zhǎng)到了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的極限，再用這招效果就很��；H3C市場(chǎng)達(dá)到10億美元之后，增長(zhǎng)也非常困難，再配置更多的營(yíng)銷資源，邊際效益就很小了；2016年，OPPO、VIVO采用傳統(tǒng)廣告轟炸加密集地面營(yíng)銷的策略，手機(jī)銷售增長(zhǎng)率都超過(guò)了100%，然而到了2017年，繼續(xù)增加營(yíng)銷強(qiáng)度卻效果甚微。在達(dá)到飽和點(diǎn)之后，再增加營(yíng)銷投入，收益就會(huì)下降——最高點(diǎn)就是飽和點(diǎn)。 綜合上面分析，我歸納出飽和攻擊的基本原則： 一、一種營(yíng)銷方式被證明有效之后，要抓緊時(shí)間擴(kuò)大再生產(chǎn)，不要貽誤戰(zhàn)機(jī)。 飽和攻擊的關(guān)鍵是信息飽和，充分向顧客灌輸信息的方式多種多樣，有廣告、人員推廣、炒作、占領(lǐng)更多的店面等多種方式。聰明的商家能準(zhǔn)確地評(píng)估各種方式的利弊，找到最經(jīng)濟(jì)、最有效的信息灌輸方式。 飽和攻擊有一定的適用范圍，一旦過(guò)了飽和點(diǎn)，營(yíng)銷投入就不會(huì)有有效的產(chǎn)出。評(píng)估飽和點(diǎn)的方式是對(duì)潛在市場(chǎng)空間進(jìn)行估計(jì)。另外，一旦有明顯過(guò)飽和的現(xiàn)象出現(xiàn)，一定要非常敏感地覺察并及時(shí)調(diào)整策略。 早年，華為的領(lǐng)導(dǎo)層一直講飽和攻擊，但當(dāng)市場(chǎng)份額到了一定程度，他們轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)人均效益，嚴(yán)控營(yíng)銷投入。舉例來(lái)說(shuō)，2014年，華為中國(guó)區(qū)的銷售人員大約有14000人，銷售額達(dá)到900億元；2016年，華為中國(guó)區(qū)的銷售額增加到2300億元，銷售人員數(shù)量卻基本保持不變。 還有一個(gè)例子。由于送餐模式的崛起，方便面市場(chǎng)開始萎縮，這是無(wú)法扭轉(zhuǎn)的現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，統(tǒng)一方便面仍然進(jìn)行大額度的營(yíng)銷投入。數(shù)據(jù)顯示，統(tǒng)一集團(tuán)2012年上半年的銷售與推廣開支是28.82億元，2013年上半年，這項(xiàng)開支則驟升為32.08億元，而2014年，這項(xiàng)費(fèi)用高達(dá)34.98億元。統(tǒng)一雖然大力營(yíng)銷，但結(jié)果卻不理想，市場(chǎng)份額只上升了不到1%，經(jīng)營(yíng)上產(chǎn)生了虧損。在一個(gè)萎縮的市場(chǎng)上大力投入營(yíng)銷，預(yù)期收效是比較差的。 二、當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)處于上升期時(shí)，發(fā)動(dòng)飽和攻擊是最佳時(shí)機(jī)，一旦市場(chǎng)空間被填滿，格局確定，飽和攻擊便不再奏效。 在中國(guó)，早期冒險(xiǎn)成功的經(jīng)驗(yàn)教育了市場(chǎng)，所以每當(dāng)冒出一個(gè)新業(yè)務(wù)，大家都拼命“燒錢”，進(jìn)行飽和攻擊。比如團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)、支付大戰(zhàn)等。這固然有資本充裕的因素，因?yàn)榇蠹叶枷氤蔀樽詈蟮膲艛嗾摺? 用戶的采購(gòu)分為第一次采購(gòu)和重復(fù)采購(gòu)。第一次采購(gòu)時(shí)，用戶不了解你的產(chǎn)品，怎么推銷呢？其主要原則就是發(fā)動(dòng)猛烈的信息攻勢(shì)，全方位鋪貨、打廣告、強(qiáng)力地推等。而在重復(fù)采購(gòu)時(shí)，用戶已經(jīng)知道產(chǎn)品的情況，再灌輸信息就沒什么效果了，所以此時(shí)要把信息灌輸密度降下來(lái)， 轉(zhuǎn)而提升用戶服務(wù)滿意度。 就像農(nóng)民種地要根據(jù)季節(jié)，很多行業(yè)也有季節(jié)性，只是季節(jié)性不明顯，優(yōu)秀的銷售會(huì)總結(jié)行業(yè)的波動(dòng)規(guī)律，從而做出明確的任務(wù)分配。 這就是波段操作，道理很簡(jiǎn)單，只是絕大多數(shù)公司從未意識(shí)到。 按經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，一切資源都被有效地定價(jià)。如人流密集地的商圈租金一定貴，貴到無(wú)利可圖的地步房東才會(huì)停止?jié)q價(jià)，商家賺錢的秘訣是其能比別人更有效地利用位置流量。飽和攻擊也遵從這個(gè)規(guī)律，將“炮彈”投入處于上升期、關(guān)注度高的地方，才會(huì)帶來(lái)放大效應(yīng)，才能獲取利益，就像書店總是推廣暢銷書。如今人們對(duì)手機(jī)的關(guān)注度很高，那么在手機(jī)上投放廣告是有效的；如果人們不再關(guān)注手機(jī)，在手機(jī)上投放廣告的效果就大打折扣了。