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本書是一部研究華為管理方法的著作，通過一個簡單的雙向指揮原理，推演出華為管理體系的各種特征，從而給讀者提供一個深刻理解華為管理方法的思路和脈絡。
華為之所以能夠成功實施各項變革，蛻變成世界品質(zhì)公司，首先在于改變了管理的基本邏輯，即管理權(quán)與指揮權(quán)分離，突破科層制權(quán)力的束縛和制約，構(gòu)建流程型組織平臺，讓員工在“以客戶為中心”的指導思想下自我驅(qū)動工作。如果不注意這一點，在傳統(tǒng)行政體系下學習和踐行華為管理方法，只能取得膚淺的認識和微乎其微的效果。為此，作者將其與當代管理理論進行對比論證，并指出華為管理方法在世界范圍的優(yōu)選性所在。
本書適用于對企業(yè)組織管理和華為組織管理方法感興趣的政府、企*單位各級管理人員，人力資源管理從業(yè)人員，高校經(jīng)濟管理系教師、學生作為參考借鑒。

在舉世矚目的由特朗普政府發(fā)起的中美貿(mào)易戰(zhàn)中，華為成為美國政府希望擊毀的旗艦。然而，面對西方世界的圍剿，華為不懼要挾，啟動了“備胎”計劃，在整體還落后的中國企業(yè)中，以一己之力擔負起抵御西方政客發(fā)起的對中國科技的圍攻，向世界展示了中國企業(yè)也具備非凡的實力。

然而，華為的成功也源自于西方的企業(yè)管理方法。20 世紀90 年代任正非在考察西方公司的管理運作后，決定要學習IBM 為代表的西方企業(yè)管理方法，為此不遺余力。這條路走得不是那么順利，因為西方企業(yè)文化與中國現(xiàn)實環(huán)境差異巨大，這些方法能否在中國實踐成功，當時沒有任何可借鑒的案例，而且，付諸實施需要使華為每位干部、員工的工作習慣發(fā)生巨大變化，這使得任正非希望的變革遇到各方面巨大的阻力。在這種情況下，說教是沒有用的，任正非提出“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針，指導大家先“削足適履”，在執(zhí)行過程中體會西方管理方法的好處，再融入本土文化，形成新的現(xiàn)代化企業(yè)。

任正非為何看中IBM 的管理方法？這與IBM 經(jīng)歷的一次變革有關。IBM 在20 世紀90 年代曾經(jīng)經(jīng)歷過一次危機，患上了嚴重的“大企業(yè)病”，在郭士納接任CEO 后，拒絕了分拆IBM 的建議，而是實施一種“以客戶為中心”，放權(quán)于員工，以基層群體進行經(jīng)營活動的策略。這樣做的結(jié)果是使得企業(yè)不再受“老板”能力的局限，讓員工為“客戶”創(chuàng)造價值，這正是任正非所期望的。實踐證明，華為確實從IBM 取到了真經(jīng)，使得華為獲得了一種無與倫比的進取能力，在二十多年里攻城略地，飛速發(fā)展。

郭士納開創(chuàng)的IBM 管理方法有一個特點，就是非常注重實踐。他們對理論不盲目崇拜，一切以可實踐、可執(zhí)行為標準，或者通過集體智慧探討出新的可行方法，均納入他們的管理體系。但是，IBM 的這些實踐方法畢竟是針對一家特定企業(yè)，運用到另一家企業(yè)未必適用，而華為解決這個問題的方法是聘用了大量的IBM 顧問，參與華為業(yè)務的探討，以他們的經(jīng)驗和華為實際業(yè)務相結(jié)合，這樣才能讓IBM 的管理理念在華為運用起來。

當前，華為的成功已經(jīng)被公認，但華為的成功能否被復制？這是存在很大爭議的。很多企業(yè)已經(jīng)付諸行動，例如很多企業(yè)實施了華為研發(fā)方法IPD，但是鮮有成功案例。這里有兩個原因：① 人們現(xiàn)在看到華為的成功是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果，如人力資源、研發(fā)IPD、銷售LTC，但直接學習這些是舍本逐末，不能取得根本性的效果。② 任正非推行的變革試驗在當時條件下也是一次豪賭，只是由于他深邃的目光看到了這個結(jié)局，堅定不移地走下去。這樣的變革放到任何一家企業(yè)都是傷筋動骨的變化，需要考驗企業(yè)家的承受力，而這不是每一位企業(yè)家都能做到的。

基于上述兩個問題，本書的目的是要揭示一個華為成功過程中容易被忽視的問題—流程型組織運作，并且總結(jié)IBM、華為在這些方面的實踐，盡量讓其回歸到理論，希望以此能夠幫助企業(yè)經(jīng)營和管理者更好地理解華為管理方法的精髓，增強對管理變革的信心。

習　風

2020年9月

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