前　言

人力資源專業(yè)的全新世界觀

人力資源專業(yè)的價值毋庸置疑，但互聯(lián)網時代的人力資源專業(yè)應該發(fā)生一場變革。

我們已經發(fā)現(xiàn)，人力資源效能（human resource efficiency，

簡稱“人效”）是這場變革的關鍵詞。

這種觀察來自兩個方面。

一方面，企業(yè)經營者對于組織能力的強烈熱情，轉變?yōu)閷θ诵У囊�求�?/p>

互聯(lián)網時代是不確定的時代，經營環(huán)境的變化往往讓人猝不及防。越來越多的企業(yè)經營者開始明白，讓企業(yè)在這個時代屹立不倒的最大依托是組織能力。因為，每一次的變化都是一次殘酷的“洗牌”，英雄的領導、有形的資源優(yōu)勢、各類的外部利好、既有的市場地位，這些都不能確保企業(yè)戰(zhàn)無不勝。在這種亂局之中，唯有組織能力能讓企業(yè)醒得更快、學得更快、動得更快，能讓它們保持更大的勝率。

但企業(yè)經營者對于組織能力的關注容易掉入一個陷阱，即組織能力好像一個“筐”，企業(yè)任何的成功與失敗都可以往里裝。這種虛無的歸因，并不能幫助企業(yè)判斷自己的癥結所在，找到正確的方向。甚至，這種歸因還容易發(fā)展成企業(yè)經營者的一種“借口”—我的戰(zhàn)略沒問題，是我的組織能力太弱。

打造組織能力也是HR一直主張的自己的價值所在，但他們卻沒有順理成章地成為時代的主角。因為，對于企業(yè)經營者和業(yè)務部門來說，他們既沒有看到人力資源實踐對組織能力的作用，也沒有一個標尺來衡量組織能力。若干嘗試量化組織能力的模型，也難逃關于“自說自話”的詬病。

幸運的是，隨著研究和實踐的深入，筆者幾乎可以給出一個定論—人力資源效能是組織能力的最佳代言。正因為企業(yè)之間組織能力的不同，才會有相同量級的資源投入帶來不同的結果，這種投產比就是效能（efficiency）。如果人力資源是最重要的資源，那么人效就是最重要的效能。筆者和穆勝企業(yè)管理咨詢事務所（簡稱“穆勝事務所”）的團隊有若干跨行業(yè)的數(shù)據(jù)研究結果，足以證明人效對于經營（盈利性、市值等）的超強正面作用。更不用說，我們還發(fā)現(xiàn)了任正非、張瑞敏、王興等頂級企業(yè)家都對人效無比地執(zhí)著。

從另一個角度看，關注人效的邏輯也很好理解。經營收益=規(guī)模×

效能。規(guī)模（scale）主要來自外部紅利，是相對不可控的；而效能來自內部紅利，是相對可控的。當經濟增速放緩、國際貿易摩擦、新冠疫情等環(huán)境因素消解掉了外部紅利后，企業(yè)經營者再也無法按照過去的模式，追求“搶灘式”的粗放發(fā)展。此時，他們可能需要 “向內看”，通過增加效能來獲得經營收益。一個企業(yè)的所有資源都是以“人”為中心來運轉的，一切的收入、成本、費用都是圍繞“人”來發(fā)生的。所以，要提升企業(yè)的整體效能，最關鍵的是提升人力資源效能。

關注人效不是要讓企業(yè)走向“降本”，而是要讓企業(yè)走向“增

效”。企業(yè)說到底就是“人”的集合，經營企業(yè)不就是需要釋放和激發(fā)“人”的潛能嗎？當企業(yè)中個體的潛能變成了業(yè)績，人效的上揚不就順理成章了嗎？

被無數(shù)企業(yè)家尊重、推崇人本管理的德魯克，在其1973年出版的那本著名的《管理：使命、責任、實踐》中提出，“效能”是將產出與投入（精力、時間或相關資源）相關聯(lián)。他認為，“效能”與“正確地做事”（doing things right）有關，涉及對所有活動領域的投入，這也為后來的人力資源效能研究開啟了序章。有意思的是，時至今日，我們依然在沿著德魯克的指引探索經營和管理的本質。

另一方面，HR和利益相關者的自我救贖需要，指向了對于人效的要求。

盡管我們不愿承認，但HR專業(yè)的確正在沉淪。以2013年為分界線，企業(yè)經營者對HR一把手的態(tài)度呈現(xiàn)了冰火兩重天，由過去的信任變成了不滿。在過去的工業(yè)經濟時代，人力資源專業(yè)只要提供秩序即可；而在現(xiàn)在的互聯(lián)網時代，人力資源專業(yè)必須能夠跟得上企業(yè)經營者的若干“奇思妙想”，必須能夠推動經營。這種超高的要求顯然挑戰(zhàn)了人力資源專業(yè)的儲備，越來越多的企業(yè)經營者在對HR寄予厚望后，又失望地離開。

在有一定功利主義傾向的商業(yè)環(huán)境里，國內HR的生存環(huán)境尤其嚴苛。歐美有近百年管理科學的沉淀，每個專業(yè)領域都有大量最佳實踐形成的壁壘，企業(yè)經營者也接受過大量的商科教育，對于人力資源管理能夠產生的作用有足夠的認知。即使他們認知不足，周邊環(huán)境（如成熟的咨詢機構、學術界）也會幫助他們彌補。但在國內，有些企業(yè)習慣了“走捷徑”，它們重視銷售，重視市場，甚至重視研發(fā)……但對于人力資源管理的重視相對不足。

于是，HR迫切需要證明這個專業(yè)的價值。他們首先擁抱的是“數(shù)據(jù)化”，這可能和互聯(lián)網時代來臨帶來的大數(shù)據(jù)趨勢有關。2013年左右，國內HR頻繁提及“大數(shù)據(jù)人力資源管理”，盡管他們中的大多數(shù)人實際上誤會了“大數(shù)據(jù)”，但客觀上卻推動了一種人力資源專業(yè)的新趨勢。這種趨勢沒有錯，因為在商業(yè)領域，不能被數(shù)據(jù)化的專業(yè)都不夠專業(yè)。只有走入數(shù)據(jù)化的模式，玄學才變成科學，人力資源專業(yè)才能從定性走向定量。

遺憾的是，大量HR實踐者、咨詢機構和學者推動數(shù)據(jù)化的動機，更多是守護自己的專業(yè)尊嚴。于是，他們開發(fā)了林林總總的工具，有的工具甚至比財務報表還復雜，他們力圖建立一套自己的話語體系，證明人力資源專業(yè)產生的價值。但是，海量的人力資源數(shù)據(jù)既不能反映宏觀的經營走向，也不能輔佐企業(yè)經營者和業(yè)務部門的具體決策，這些工具自然難以帶來價值，也讓企業(yè)經營者和業(yè)務部門對人力資源專業(yè)產生了更大的懷疑。這是一種“閉關鎖國式”的自救，絕非人力資源專業(yè)的正途。

我們應該認識到，不能影響財務三表（資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）的人力資源數(shù)據(jù)，企業(yè)經營者不會重視。與財務三表直接相關的人力資源數(shù)據(jù)，正是人效。反過來說，如果HR找到了能夠驅動經營的人效數(shù)據(jù)，極具生意頭腦的企業(yè)經營者不可能視而不見。此時，企業(yè)經營者一定會要求人力資源部門拿出影響這類指標的方案。

我們必須打通一條從人力資源動作到人效結果的邏輯鏈條，而且，最好還能將這種影響數(shù)據(jù)化。面對各類分散的人力資源實踐，我們必須以“合力”的形式來評估，并將其轉化為對人效的整體影響。如此一來，企業(yè)經營者異常重視的人效才能“帶活”其他人力資源數(shù)據(jù)，我們才能讓專業(yè)從定性走向定量，建立起真正的專業(yè)壁壘。

事實上，無論是打造組織能力之需，還是順應數(shù)據(jù)化專業(yè)之勢，都要求我們瞄準人效。

在這個時代，無論怎樣強調人力資源效能都不過分。人力資源效能不僅僅是一個或幾個指標，還是組織能力的最佳代言，也是人力資源專業(yè)推動經營的支點。

筆者深信，時至今日，HR需要的已經不僅僅是一兩個創(chuàng)新工具，更是一套全新的“人力資源專業(yè)世界觀”。這里借用了游戲行業(yè)的一種說法。制作一款游戲，需要各大專業(yè)職能的配合，如視覺、聲音、數(shù)值設計等，但最能決定一款游戲品質的是底層“世界觀”的設計。有觀點認為，世界觀設計的是游戲的底層邏輯，最大程度決定了玩家的體驗。這里，我們所謂的“世界觀”，是看待人力資源專業(yè)的底層邏輯。

現(xiàn)在的人力資源專業(yè)已經大不一樣了。

站在HR的角度看待人力資源專業(yè)應該如何改革，只會畫地為牢。就好比，一個人的力氣再大，也不可能把自己舉起來。要想有所突破，HR首先要忘記自己是一個HR，他必須將視野拉高到經營的層面，從傳統(tǒng)的“人力資源管理”走向“人力資源經營”。

站在企業(yè)經營者的角度對人力資源專業(yè)提出天馬行空的要求，只會越幫越忙。這好比，國際足聯(lián)的主席不能上場踢世界杯。要想有所突破，企業(yè)經營者必須主動充當人力資源專業(yè)的第一責任人，將人力資源專業(yè)視為“王牌”而非“后勤”，與HR攜手進入“人力資源經營”的節(jié)奏。

在這種節(jié)奏中，企業(yè)經營者和HR才可能開啟有意義的對話。當他們的目標都指向經營，他們才會一起聚焦人效。只有在聚焦人效的前提下，他們才會關注驅動人效的數(shù)據(jù)方法論。只有在一套數(shù)據(jù)方法論里，HR建立的專業(yè)性才會被作為他們第一用戶的企業(yè)經營者欣賞，HR才會獲得更大的舞臺，產出更大的價值。

在本書里，筆者基于上述立意呈現(xiàn)了一個以人效為中心的“人力資源經營世界觀”。本書基于人效邏輯開發(fā)了制定人力資源戰(zhàn)略（HRS）的框架，讓人力資源工作從跟隨到引領；基于人效生成的機制開發(fā)了人力資源戰(zhàn)略落地的地圖（HRSM），讓人力資源工作從分散到聚焦；基于人效數(shù)據(jù)和人力資源隊伍、職能數(shù)據(jù)的聯(lián)動關系開發(fā)了人力資源效能儀表盤（HED），讓人力資源工作從定性到定量。需要強調的是，這些原創(chuàng)的工具模型都經過了筆者與穆勝事務所團隊的深度實踐，相信能夠幫助企業(yè)經營者和HR走進不一樣的人力資源專業(yè)世界，重新認識人力資源工作的價值。

全書分為以下六章。

第一章給出了三個基礎模型，分別說明了人力資源專業(yè)體系的靜態(tài)結構、組織能力產生的動態(tài)過程、人力資源政策選擇的標準。這也是全書展開論述的底層邏輯。

第二章通過嚴謹循證，詳細解釋了什么是真正的人力資源效能，論證了人力資源效能的重要性，并給出了找出本企業(yè)需要關注的人力資源效能的方法。

第三章提出了人力資源管理應該走向人力資源經營，并基于人力資源效能的邏輯給出了人力資源戰(zhàn)略決策的方法。筆者堅持認為，每個企業(yè)都應該選擇一個人力資源戰(zhàn)略，在關鍵的領域投入資源，形成飽和攻擊的效果，追逐特定的“核心人效”指標。

第四章基于人力資源經營價值鏈，將人力資源戰(zhàn)略展開為人力資源戰(zhàn)略地圖，開始化戰(zhàn)略為行動。人力資源專業(yè)最終的產出是人效，但人效只是一個結果，干預其產生過程才是關鍵。HR必須以選用育留的人力資源職能影響隊伍狀態(tài)，只有高水平的隊伍狀態(tài)才能產生高人效。

第五章基于人力資源戰(zhàn)略地圖，將地圖的內容轉化為人力資源效能儀表盤，開始化行動為數(shù)據(jù)。通過原創(chuàng)指標、基線和規(guī)律，本書將人力資源工作量化，找出最能影響人效的關鍵環(huán)節(jié)，并嚴格監(jiān)控這些工作的落地。這樣就建立了一個強大的“數(shù)據(jù)壁壘”，讓人力資源專業(yè)變得真正“專業(yè)”。

第六章給出了人效提升的五大空間，這也是前幾章的理念方法落地的局部應用場景。針對這些場景，本書提供了具體的操作步驟和范例，力圖讓方法“接地氣、能操作”。對于沒有做好全面重塑人力資源專業(yè)體系準備的企業(yè)，HR依然可以基于這些場景提供專業(yè)價值，嘗試由小見大地推動經營。當然，這五大空間的挖掘都是在走向“平臺化管理”，做到一定程度，企業(yè)就轉型為“平臺型組織”，也只有

“平臺型組織”才能提供最強大的組織能力，獲得最高階的人效水平。

回溯人力資源專業(yè)發(fā)展的歷史，不難發(fā)現(xiàn)其成長一直伴隨著質疑。

從20世紀90年代開始，每10年左右就有一個大咖“開炮”，挑戰(zhàn)人力資源專業(yè)的價值和從業(yè)者的專業(yè)性。1996年，《財富》雜志專欄作者托馬斯·斯圖爾特（Thomas Stewart）撰文主張“炸掉人力資源部”；2005年，基思·哈蒙茲（Keith H. Hammonds）在《快公司》雜志上發(fā)表了《我們?yōu)槭裁春轍R》，將HR形容為“一股黑暗的官僚主義勢力”；2014年，被譽為世界第一咨詢師的拉姆·查蘭提出“分拆人力資源部門”，再次炮轟人力資源部……但是，人力資源專業(yè)并沒有因此倒下，反而在質疑中涅槃，每一次的質疑都帶來了一次新生。

在互聯(lián)網時代的不確定性中，組織能力成為解鎖競爭的鑰匙，人力資源專業(yè)的價值創(chuàng)造意義已經無須多言。我們不應再依賴外力來倒逼企業(yè)的成長，也大可不必糾結于如何拯救人力資源專業(yè)，如果擁有更宏大的“人力資源經營世界觀”，我們就應該用人力資源專業(yè)去拯救企業(yè)。在這場戰(zhàn)役里，HR與企業(yè)經營者、業(yè)務部門不是對手，而是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友。