我們大多數(shù)人對自己的工作并不感興趣。在一份調查中，84%的員工說感覺自己被困在工作中，而在另一份調查中，只有22%的員工說自己在目前的工作中有明確的職業(yè)規(guī)劃。
我曾經親耳聽到這些抱怨。2015年我出版了《顛覆式成長》（Disrupt Yourself）一書，這是徹底重塑你自己職業(yè)生涯的一部指南。但是在接下來幾個月的旅行中，當我做主題演講、與一些組織交流以及對主管們進行個人顛覆策略指導時，我怎樣能讓我的員工顛覆他們自己和我怎樣才能讓老板允許我自己顛覆，這兩個問題出現(xiàn)的次數(shù)比其他問題都要多。這一點極具諷刺意味，甚至令人難過：員工和他們的管理者都希望能夠體驗伴隨顛覆而來的成長，但是它并未發(fā)生。難怪真正的投入如此罕見。
改變，而不是停滯不前，是人類生活的自然方式。改變促進增長，停滯導致衰退。不管是小團隊的經理，還是管理數(shù)千人的好幾個業(yè)務部門的主管，積極主動的管理者都明白這個道理。他們營造能使工作經驗保持新鮮感的環(huán)境，鼓勵并推動員工個人的顛覆，他們也意識到，能給員工好的回報就是讓他們學習。這是一種超越金錢和贊美，能激勵員工并且吸引員工的東西。它是使我們每個人的工作更加富有成效，也是把我們的組織變成吸引人才的磁鐵的原因。
意識到這一點的管理者不僅給公司帶來了巨大的變化，而且對員工的生活產生了直接的影響。我自己的經歷就說明了這一點。當我大學畢業(yè)后次來到曼哈頓時，我剛拿到一個并不是特別有用的音樂學專業(yè)的學士學位。我需要工作，并且想做一些令人激動的事情。20世紀80年代后期的華爾街令人興奮，但它并沒有給鋼琴家提供任何機遇，所以我一開始在一家金融服務公司當秘書，晚上上商務課。過了幾年，我的老板塞薩爾·貝茲幫助我彌補了差距，我成為一名投資銀行家。這是一個不尋常的舉動，它為我的整個職業(yè)生涯奠定了基礎。
從那時起，我連續(xù)8年入圍《機構投資者》（Institutional Investor）的股票研究分析師排行榜，并且被Starmine（一種金融建模量化分析軟件）評為優(yōu)秀選股人，跟蹤如墨西哥美洲電信公司（紐約證券交易所股票代碼：AMX）、墨西哥電信公司（紐約證券交易所股票代碼：TV）、墨西哥電視公司（紐約證券交易所股票代碼：TMX）等多只股票。這些股票幾乎占了當時墨西哥證券交易所總市值的40%。
但是到了2004年，我渴望接受新的挑戰(zhàn)。我向公司的一位高管分享了我想進入管理層的想法，希望得到他的支持。他不僅不支持我，反而對此不屑一顧，他的態(tài)度是我們很喜歡你待在現(xiàn)在的位置上。現(xiàn)在回想起來，我本可以更好地處理這次談話，但我記得當時我在想：我已經準備好迎接新事物。如果在這里做不到，我就必須走。不到一年，我就自己創(chuàng)業(yè)了。
在我離開紐約以后，我與哈佛商學院的教授克萊頓·克里斯坦森共同創(chuàng)辦了一個叫顛覆性創(chuàng)新基金的早期投資基金。正是這項工作讓我明白，克里斯坦森的顛覆理論不僅適用于初創(chuàng)公司，而且適用于人們的職業(yè)生涯。
簡單來說，顛覆性創(chuàng)新解釋了低端行業(yè)的顛覆者是如何對抗并終戰(zhàn)勝了那些貌似應該懂得更多高端行業(yè)的市場占有者的。想想20世紀60年代的豐田公司，它們那時候的產品很低端，市場地位微不足道。通用汽車公司本可以像碾米粒一樣把豐田公司碾碎，但它沒有。市場領導者很少這樣做，畢竟它只是一輛又傻又小的卡羅拉，能對更大、更快、更好、更貴的凱迪拉克構成什么威脅呢？但顛覆者一旦站穩(wěn)腳跟，它就會受到更大、更快、更好的激勵。對豐田來說，它先是生產了凱美瑞，然后是雷克薩斯。雷克薩斯目前在美國擁有16%的市場份額，是凱迪拉克的兩倍。
克里斯坦森和其他人在醫(yī)療保健、鋼鐵制造、個人計算機和幾十個其他行業(yè)也找到類似的例子，但模式都是一樣的：一家小公司開始生產一種非常低端的產品，并將其出售給未消費者（比如買不起現(xiàn)有高端產品的那些人），或賣給那些被現(xiàn)有產品提供的花里胡哨的功能過度服務的用戶。一旦這個小公司獲得了動力，它就會呈曲棍球棒式發(fā)展，它會增加功能，提高質量，就像《吃豆人》游戲那樣，逐漸蠶食掉現(xiàn)有其他公司的市場份額。等到其他有話語權的公司發(fā)現(xiàn)要想反擊時，已經太遲了：這個小公司實力太強，而且扎下了根，已經趕不走了。
現(xiàn)在人們普遍認為，顛覆性創(chuàng)新可以支撐新產品和新服務的發(fā)明基礎，創(chuàng)造新市場，并大幅增加收入和利潤。還有一點盡管不太為人所知，但同樣正確：工作中的個人顛覆，也就是人們從一條學習曲線移動到下一條學習曲線，從一個挑戰(zhàn)到另一個挑戰(zhàn)，這些都能推動人們的學習、參與，甚至創(chuàng)新。
管理者是適合規(guī)劃這些學習曲線的人，也是幫助員工意識到什么時候該跳入一條新曲線的人。
但是太多時候，這種清晰的目標、在職發(fā)展和職業(yè)發(fā)展指導都常常迷失在滅火、開會和回復電子郵件等日常瑣事中。我們經常聽到管理者抱怨，說沒有人能在他們度假時接替他們的工作。但同時又會說，他們太忙了，以至沒有時間教員工該做什么，或者把實際指導當成手把手教或照看孩子那樣事事親歷親為。
這不是大多數(shù)人一開始就想成為的那種管理者，只不過這項長期而重要的指導和培養(yǎng)人才的任務被湮沒在每天待辦的日常工作中。然后，當一個員工離職，有一個需要填補的空缺時，管理者就會非�？鄲�，于是他會雇用一個今天就知道如何做這件事情的人，而不是一個未來可能會在這個職位上成長的人。
作為管理者，我們面臨著與業(yè)內現(xiàn)有管理者同樣的困境：我們在限度地提高效率方面做得非常出色，卻忽視了員工個人和職業(yè)的發(fā)展。因為沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，許多人終感到無聊或困在他們的工作中，結果是員工和組織都停滯不前。
一名員工，就像一家初創(chuàng)公司，需要一定的前期投資。一位好的管理者，就像一位好的投資者，知道如何鍛煉耐心。在引進新員工之前，如果你已經做了盡職調查，那么你應該有一定的信心，相信他們會成長為某個角色。當他們做到這一點，你將會得到回報：一位工作效率極高的員工。如果你對全體員工都采用這種方法，你將會得到一支高成長型團隊：一群在個人學習曲線上處于不同階段的人，以及在不同時間敬業(yè)度高度提升并達到點的人。