前者的“啞鈴型社會(huì)”充滿了斗爭與仇恨，后者的“橄欖型社會(huì)”則相對(duì)穩(wěn)定與和諧——體力工作者生產(chǎn)率的提升締造了我們所說的發(fā)達(dá)國家。包括20世紀(jì)80年代崛起的“亞洲四小龍”，以及今日的所謂“中國經(jīng)濟(jì)奇跡”，本質(zhì)上都是將體力工作者（農(nóng)民）的生產(chǎn)率大幅提升（成為農(nóng)民工）的結(jié)果。去年美國《時(shí)代》周刊將中國農(nóng)民工這個(gè)群體形象作為封面人物，其標(biāo)志意義正在于此。體力工作者的生產(chǎn)率大幅提升后，使得人們工作的時(shí)間也大幅縮短，這部分“多出來”的時(shí)間，轉(zhuǎn)向了休閑與教育。教育時(shí)間的延長，又催生了一場更大的社會(huì)革命——知識(shí)工作者以及知識(shí)社會(huì)的來臨。1959年美國的人口統(tǒng)計(jì)顯示，靠知識(shí)（而非體力）“謀生”的人口，超過體力勞動(dòng)者，成為人口的主力軍。這一增長的趨勢(shì)一直維持到現(xiàn)在，這就是我們所說的白領(lǐng)社會(huì)。在彼得·德魯克開創(chuàng)管理學(xué)之前，全世界能吸納最多知識(shí)工作者的國家是中國。中國自漢代以來的文官制度，在隋唐經(jīng)過科舉制定型后，為整個(gè)社會(huì)打通了從最底層通向上層的通道。這不但為社會(huì)注入了源源不斷的活力，也馬通過定位為“駕駛”，從而充分利用了奔馳在顧客心中強(qiáng)勢(shì)（尊貴）中的弱點(diǎn)（移動(dòng)不方便），結(jié)果從瀕臨破產(chǎn)的品牌變?yōu)轱L(fēng)行世界的強(qiáng)勢(shì)品牌。
    百事可樂，也是利用可口可樂強(qiáng)勢(shì)（可樂發(fā)明者更“正宗”）中的弱點(diǎn)（父輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人可樂”的定位，從破產(chǎn)邊緣走出一條光輝大道。定位與管理一樣，不僅僅適用于企業(yè)組織，甚至適用于一個(gè)島國——格林納達(dá)，通過重新定位為“加勒比海的原貌”，引來了游客無數(shù)，從而使該國原本高達(dá)30％以上的失業(yè)率消失得無影無蹤。美國民主黨也在采納了特勞特先生將共和黨重新定位為“不稱職”而在上次中期選舉中大獲全勝，又因不堅(jiān)持即違背定位原則而在此次中期選舉中敗北（詳見特勞特經(jīng)典叢書之《重新定位》）。在中國，一包小小的烏江榨菜因從原來的“烏江三榨”重新定位為“正宗涪陵榨菜”，而造就了股市上“瘋狂的榨菜”。王老吉將涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，其生產(chǎn)率也獲得爆炸性提升。反之，當(dāng)一個(gè)品牌破壞了已有的定位，或者企業(yè)運(yùn)營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，則不但新投入顧客不接受，反而將企業(yè)巨大的資產(chǎn)浪費(fèi)甚至使企業(yè)走向毀滅。