卓有成效的組織管理:現(xiàn)在該做什么(精裝)(現(xiàn)代管理學之父德魯克關于組織管理和經(jīng)營管理的經(jīng)典語錄)
定 價:39 元
叢書名:解讀德魯克
- 作者:(美)彼得德魯克(Peter F. Drucker),(日)上田惇生 著,楊劍 譯
- 出版時間:2014/6/1
- ISBN:9787111451914
- 出 版 社:機械工業(yè)出版社
- 中圖法分類:F279.712.3
- 頁碼:195
- 紙張:膠版紙
- 版次:1
- 開本:大32開
《卓有成效的組織管理》是德魯克關于組織管理和經(jīng)營管理的經(jīng)典語錄。全書語錄出自德魯克,但語錄的選擇與全文的整體結構編輯由上田惇生教授獨自完成。
本系列包含《卓有成效的社會管理》、《卓有成效的變革管理》、《卓有成效的組織管理》、《卓有成效的個人管理》四冊。
現(xiàn)代管理學之父 大師中的大師 超越時空的德魯克 管理者永恒的導師 一日一讀 德魯克經(jīng)典組織管理思想語錄 ■ 企業(yè)管理的職責 ■ 企業(yè)的定義 ■ 戰(zhàn)略計劃 ■ 核心競爭力 ■ 顧客 ■ 市場營銷 ■ 創(chuàng)新 ■ 生產率 ■ 利潤 ■ 成本 ■ 決策 ■ 目標管理 ■ 人員管理 ■ 組織結構 現(xiàn)代管理學之父 大師中的大師 超越時空的德魯克 管理者永恒的導師 一日一讀 德魯克經(jīng)典組織管理思想語錄 ■ 企業(yè)管理的職責 ■ 企業(yè)的定義 ■ 戰(zhàn)略計劃 ■ 核心競爭力 ■ 顧客 ■ 市場營銷 ■ 創(chuàng)新 ■ 生產率 ■ 利潤 ■ 成本 ■ 決策 ■ 目標管理 ■ 人員管理 ■ 組織結構 ■ 社會責任
彼得德魯克(Peter F. Drucker)小傳
(1909—2005)
管理學科開創(chuàng)者,他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”,他的思想傳播影響了130多個國家;他稱自己是“社會生態(tài)學家”,他對社會學和經(jīng)濟學的影響深遠,他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。
1909年彼得德魯克生于維也納的一個書香門第,1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位,1937年與他的德國校友多麗絲結婚,并移居美國,終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經(jīng)濟學者,以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀念其在管理領域的杰出貢獻,克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名;為表彰他為非營利領域所帶來的巨大影響,國際慈善機構“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎項“伊萬婕琳布斯獎”。
他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章,一生在《哈佛商業(yè)評論》上共發(fā)表38篇文章,至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐,包括《管理的實踐》《卓有成效的管理 彼得德魯克(Peter F. Drucker)小傳
(1909—2005)
管理學科開創(chuàng)者,他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”,他的思想傳播影響了130多個國家;他稱自己是“社會生態(tài)學家”,他對社會學和經(jīng)濟學的影響深遠,他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。
1909年彼得德魯克生于維也納的一個書香門第,1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位,1937年與他的德國校友多麗絲結婚,并移居美國,終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。
在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經(jīng)濟學者,以及美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀念其在管理領域的杰出貢獻,克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名;為表彰他為非營利領域所帶來的巨大影響,國際慈善機構“救世軍”授予德魯克救世軍最高獎項“伊萬婕琳布斯獎”。
他曾連續(xù)20年每月為《華爾街日報》撰寫專欄文章,一生在《哈佛商業(yè)評論》上共發(fā)表38篇文章,至今無人打破這項紀錄。他著述頗豐,包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理:使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作,以30余種文字出版,總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創(chuàng)者的地位,而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經(jīng)典。
他曾7次獲得“麥肯錫獎”;2002年6月20日,獲得當年的“總統(tǒng)自由勛章”,這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
20世紀80年代,德魯克思想被引入中國;2004年,德魯克管理學全面進入中國的管理教育。
2005年11月11日,德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長逝,享年95歲。
序
第1章 企業(yè)管理的職責
組織存在的意義
企業(yè)管理的三個職責
確保組織的生存
明確應該取得的成果
發(fā)揮優(yōu)勢,彌補劣勢
促進組織與個人成長
共同使命使組織得以凝聚
管弦樂隊是明天組織的楷模
指引方向而非發(fā)號施令
合理運用既存知識
政府不可能擁有的企業(yè)特技
醫(yī)院不可能擁有的企業(yè)特技
第2章 企業(yè)的定義 序
第1章 企業(yè)管理的職責
組織存在的意義
企業(yè)管理的三個職責
確保組織的生存
明確應該取得的成果
發(fā)揮優(yōu)勢,彌補劣勢
促進組織與個人成長
共同使命使組織得以凝聚
管弦樂隊是明天組織的楷模
指引方向而非發(fā)號施令
合理運用既存知識
政府不可能擁有的企業(yè)特技
醫(yī)院不可能擁有的企業(yè)特技
第2章 企業(yè)的定義
成為基礎的企業(yè)定義
我們的企業(yè)是什么
企業(yè)面臨危機的原因
怎樣才能使企業(yè)的定義發(fā)揮作用
重新考慮企業(yè)的定義
達成目標之時
急速成長背后的陳腐
失敗的啟示
成功完成企業(yè)重新定義的人的思維方式
第3章 戰(zhàn)略計劃
何為戰(zhàn)略計劃
針對戰(zhàn)略計劃不得不提的問題
為了明天,今天必須做什么
動蕩時代的戰(zhàn)略計劃
已經(jīng)發(fā)生的變化
既成事實意味著什么
把握形勢
創(chuàng)造愿景
將愿景當成事業(yè)來實現(xiàn)
戰(zhàn)略計劃需要合理分配資源
第4章 核心競爭力
把握機遇/發(fā)揮優(yōu)勢
優(yōu)勢是具體的、特殊的
分析自己公司的優(yōu)勢
優(yōu)勢分析告訴我們什么
從內部看不到的優(yōu)勢
通過與其他公司比較,認識自身的優(yōu)勢與劣勢
通過顧客認識自身的優(yōu)勢與劣勢
組織必備的優(yōu)勢是什么
成功路上必不可少的卓越性
第5章 顧客
企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客
顧客決定企業(yè)
顧客的價值
創(chuàng)造顧客必備的兩個職能
熟知市場與顧客的只有一人
顧客關心什么
其他產業(yè)的產品成為競爭對手
凱迪拉克的競爭對手
顧客是合理的
重要的是非顧客的情報
只注重顧客的百貨商場的失敗
走出公司,去了解非顧客
第6章 市場營銷
市場營銷不是銷售
不以產品而是以顧客第一為宗旨
市場營銷不等于銷售
消費者權益保護所要求的市場營銷
市場營銷的恥辱
市場和流通渠道是產品兩個必不可少的因素
市場和流通渠道不可控
產品和流通渠道恰當?shù)年P系
迅速變化的流通渠道
應該重視顧客的支出分配
支出分配是戰(zhàn)略的基本資訊
支出分配的兩個變化
抓住市場趨勢
市場份額下降的企業(yè)危險性
在業(yè)績上升之時采取措施
壟斷者的錯誤
壟斷者喪失領導地位的理由
壟斷者的業(yè)績不理想
最大的并不是最合適的
第7章 創(chuàng)新
寄托于企業(yè)家精神
何為創(chuàng)新
創(chuàng)新存在于企業(yè)的各個方面
將焦點集中在市場
創(chuàng)新的機會
應該系統(tǒng)地探索創(chuàng)新的七個機會
創(chuàng)新的認知力
現(xiàn)有的事物是過時的
更新和更與眾不同
第8章 生產率
生產率是體力勞動無法實現(xiàn)的
提高生產率的六個條件
探索提高勞動生產率的原因
排除“打雜”
讓勞動者承擔責任
知識要求繼續(xù)學習
創(chuàng)造一個教學組織
呼吁學習多種知識
把焦點放在何處
將知識融會貫通是提高生產力的關鍵
指派能產生成果的工作
第9章 利潤
利潤不是目的
利潤是一種衡量企業(yè)穩(wěn)固性的尺度
如果天使是經(jīng)理人的話
利潤是規(guī)避風險的保險費
彌補發(fā)展風險所帶來的損失
為什么必須增加利潤
以利潤為目的的企業(yè)容易產生內部矛盾
強調以利潤為目標的錯誤
最低利潤的規(guī)劃
第10章 成本
在企業(yè)的內部產生的事物
利潤和成本不形成循環(huán)
成本傾向于不產生成果的活動
成本與作業(yè)量成正比
削減成本最有效的方法
事前宣布的無效宣言
將企業(yè)綜合考慮
集中最大的成本
消費者關心的是總成本
成本化的匯率
變成投機者的保守派
國內企業(yè)被迫接受國際化管理
國際化融資
具備成本變化的企業(yè)形態(tài)
第11章 決策
決策源于事實依據(jù)
要從問題的定義和分類開始
戰(zhàn)術決策
戰(zhàn)略決策
尋找答案之前先找到問題
真正的問題在別處
鎖定問題需要花費時間
沒有對立就沒有決策
促成意見對立的原因
制定多個解決方案
不采取任何行動的解決方案
選擇最好的解決方案的四個標準
應參與討論的人
第12章 目標管理
主動制定目標
明確目標
由貢獻決定目標
理解目標所追求的成果
從支配到自我管理的轉換
依據(jù)自我管理的目標管理的有效性
經(jīng)營的哲學
自我管理需要信息
信息不是管理下屬的工具
尋求唯一目標的錯誤
企業(yè)需要多個目標
第13章 人員管理
不應將人視為成本,而應將人視為資源
將人員作為同事而不是作為下屬對待
志愿活動需要動機形成
將工作營銷化
相對于部分的簡單加總更應創(chuàng)造出大整體
組織的DNA存在于實務部門
使人事明確化的管理特質
人事以強項為中心
工作狀況以外的評定就是權力濫用
不能認可平凡的工作
從來不犯錯誤的人的缺點
不公正人事安排的弊端
對于不合理人事安排的處置方法
不可過分強調晉升
取得成果的人的待遇
一個人取得的報酬體現(xiàn)出他的價值
建立合理報酬制度的難度
第14章 組織結構
組織結構是業(yè)績的前提條件
將組織的基本活動置于組織結構的中心
組織結構應服從組織戰(zhàn)略
戰(zhàn)略變更需要全新的分析
組織應遵守的原則
勞動者是否容易理解工作
能否用較短時間將組織運作起來
每增加一個小圈子就會增加一倍的雜音
從現(xiàn)在開始減少中轉點
應解決年齡結構的差別
各個組織結構的優(yōu)點和弱點
組織的目的不是均衡
輕易進行組織改革的危險
第15章 社會責任
企業(yè)如果得不到社會的承認就無法存在
業(yè)績才是首要責任
將公益作為企業(yè)的利益
賦予愿景和使命
組織所承擔的兩項社會責任
自身給社會帶來的影響
企業(yè)管理者須承擔給社會帶來影響的責任
用野獸原則就能理解企業(yè)管理者的責任
消除給社會帶來的影響
針對導致成本增加情況的對策
社會自身問題的影響
對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)
社會性創(chuàng)新才是最大的機遇
由能力限定社會活動
由價值觀決定社會活動
不要明知故犯
編譯者后記
在人類歷史上,沒有什么比經(jīng)營管理更能以如此之快的速度登上主角寶座了。這發(fā)生在明治初期,先前并沒有任何征兆。盡管他們彼此毫無關系,但幾乎在同時,日本的澀澤榮一、德國的喬治西門子、美國的J. P. 摩根分別提出了經(jīng)營管理,他們三人都是肩負本國工業(yè)化的銀行家。當時,這三個國家都有商業(yè)投資機會,也不乏創(chuàng)業(yè)家,但都缺乏抓住機遇將事業(yè)推向正軌的人才。順便提一句,澀澤深刻意識到了這一問題,他創(chuàng)辦了一所學校。這所學校就是一橋大學的前身。
于是他們三個人開始培養(yǎng)專業(yè)的經(jīng)營管理人才。之后經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)不僅僅局限于商業(yè)領域,在構成近代社會根基的所有組織中,經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)也在急劇增長。
將經(jīng)營管理歸納為一個體系,這項重要的工作卻不得不等到第二次世界大戰(zhàn)才開始。我也是從那時開始關心和著手經(jīng)營管理的,本書收錄的所有語句也是由此而來。
本書的名義作者是我,可真正的作者是友人上田惇生教授。上田教授為多年從事經(jīng)營管理的人和那些剛開始接觸經(jīng)營管理的人,從我的主要著作中選取了一些語句并將它們編輯成文。在此,我與讀者一并向他深表謝意!
彼得德魯克
2003年初夏于加利福尼亞州