第一章  什么是大產(chǎn)品

全新的產(chǎn)品路線圖

   在當今商業(yè)環(huán)境里，創(chuàng)造一件新產(chǎn)品的技術門檻已經(jīng)變得越來越低，與此同時，在某個具體的細分市場里，不同的產(chǎn)品之間，差異性也變得越來越小。產(chǎn)品要存活，最簡單直接、最順理成章的應對之策就是：升級換代。因此你必須知道大產(chǎn)品的秘密。

    毫無疑問，在當今的商業(yè)環(huán)境里，由于科技的力量，創(chuàng)造出一件新產(chǎn)品的技術門檻已經(jīng)變得越來越低，與此同時，在某個具體的細分市場里，不同的產(chǎn)品之間，差異性也變得越來越小。這種“同質化”現(xiàn)象日益嚴重，使得每一位產(chǎn)品經(jīng)理都很焦慮：究竟該怎么創(chuàng)新，才能避免自己的產(chǎn)品不被湮沒在浩如煙海的選擇里？

   有必要去重新思考和執(zhí)行一份全新的產(chǎn)品路線圖了。其實無論這些產(chǎn)品經(jīng)理們用的是什么名目、角度、方法、態(tài)度，大家思考和討論的對象基本上都差不多，仍然是由關于產(chǎn)品的經(jīng)典學說里的那些經(jīng)典要素所構成：我的產(chǎn)品如何定義？（產(chǎn)品定位）誰需要這些產(chǎn)品？（客戶群）誰來生產(chǎn)？（制造）怎么賣？（銷售）怎么賣得更好？（營銷）怎樣聽到消費者的聲音并且能讓消費者聽到自己的聲音？（客戶關系管理）

   一個最簡單直接、最順理成章的應對之策就是：升級換代。就像統(tǒng)治了全球信息產(chǎn)業(yè)數(shù)十年的“摩爾定律”所講的一樣，基本要素全部保持不變，但是從每一項環(huán)節(jié)入手，提升各部分的運轉效率。或者，選擇那些基本要素中的某個點或者某幾個點做重點突破。比如產(chǎn)品本身有獨到之處，或者是能講述產(chǎn)品背后的精彩故事，再不然就從營銷入手，把消費者的心理玩透。

這帶來了近幾年中市場上的產(chǎn)品大爆發(fā)現(xiàn)象——無論是某個“新”產(chǎn)品或是“快”品牌的誕生，還是某種“老”產(chǎn)品的更新?lián)Q代，速度都變得越來越快。在準入門檻相對更低、競爭相對更加充分的某些細分市場里——典型的例子就是現(xiàn)在的智能手機市場——我們看到了太多的例子。但是，這一做法真的能緩解產(chǎn)品經(jīng)理們的焦慮嗎？實際上能被消費者記住、接納甚至追捧的，仍然只是為數(shù)不多的幾個品牌。

   還以智能手機市場為例，稱霸全球手機市場多年的諾基亞為什么倒掉？幾年前還風光無限的黑莓、HTC，為什么迅速衰落？在蘋果、三星兩大巨頭的影子里，小米、華為這樣的后來者又憑什么以火箭般的速度躥紅，而且還紅得發(fā)紫？這些問題的答案細究起來肯定需要長篇大論，但有幾個共同的關鍵點非常重要。

   對于某種產(chǎn)品的整個生命周期而言，在一個標準固定、規(guī)則透明、分工明確、流程清晰的商業(yè)體系中，可以通過提升各項環(huán)節(jié)的運轉效率，也可以說是生產(chǎn)效率，來達到建立競爭優(yōu)勢的目的。然而，如果僅僅做到這些，顯然還不夠。效率本來就是相對而言的，有特定的技術條件和時代背景。通過提升效率來取得競爭優(yōu)勢的做法，從根本上說，仍然還是規(guī)模經(jīng)濟（Economies of Scale）在發(fā)揮作用，隨著全行業(yè)性的技術進步，很容易被競爭對手模仿和復制，即便產(chǎn)生效果，在絕大多數(shù)情況下也是短暫的，效果很難持續(xù)。

   此外，用戶需求的變化往往會被很多公司，尤其是一些在某些領域內常年保持領頭羊地位的傳統(tǒng)大公司忽視，即便它們沒有忽視這些變化，至少也是對這些變化沒那么敏銳。80后、90后甚至00后，已經(jīng)在相當多的細分市場中，占據(jù)了主體消費群體的位置。這些新新人類，尤其是90后、00后，成長于互聯(lián)網(wǎng)時代，是當之無愧的“數(shù)字原住民”，他們大多在多元文化的氛圍下長大，推崇個性，向往自由，近乎百分之百地接納與眾不同。由這群人為主構成的消費群體，對于產(chǎn)品的多樣化、個性化需求與之前明顯不同，這樣的需求所形成的對于產(chǎn)品的參與度，包括參與意識、熱情、活躍度、有效反饋等，往往又會被無處不在的社交平臺成倍放大，進而對產(chǎn)品的生產(chǎn)形成至關重要的影響力。

   在這個時候，一方面，采用小批量、多品種、多規(guī)格的生產(chǎn)方式的范圍經(jīng)濟［1］（Economies of Scope）玩法已經(jīng)成為王道；另一方面，由于用戶有愈來愈廣泛而深入?yún)⑴c產(chǎn)品全生命周期的需求，營銷的重要性進一步得到強化，甚至成為決定產(chǎn)品能否取得成功的第一要素，其影響力也不再僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，而是貫穿于整個產(chǎn)品全生命周期。

   這種新型營銷的實質，其實就是在產(chǎn)品全生命周期中用戶的全方位深度參與。小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁黎萬強曾公開過小米營銷的秘訣：“第一是參與感；第二是參與感；第三，還是參與感�！崩枞f強提到的“參與感”是一種小米和“米粉”之間的黏性，講的還是用戶參與的事，無外乎通過幾種一點兒也不新鮮的方式來達到目的：社區(qū)、話題、活動。但是，由此所構成的“體驗式營銷”［2］無疑是小米能在短短幾年內取得當前成就的關鍵。“時代變了，以前所有的營銷大多是一種強制性的、教育式的營銷，是一種單向通道，即我要給你改變觀念，去洗腦；但是今天需要的是體驗式營銷，用戶都應該有很親切的形象走近你，讓他感到原來你的產(chǎn)品有如此品質，你是這樣做事的態(tài)度�！�

   除了小米之外，消費者在最近幾年親眼目睹了越來越多具有強大爆發(fā)力、破壞性，甚至是很“另類”的產(chǎn)品及其背后的公司崛起，比如特斯拉的電動車、樂視的超級電視、海爾的空氣盒子、藏身于微信平臺上的微軟小冰從表面看，它們和傳統(tǒng)的創(chuàng)新產(chǎn)品并無很大差異，但在表象之下，這些產(chǎn)品同時還具備以下特點：用戶深度參與產(chǎn)品的全生命周期；追求極致的工業(yè)設計和制造工藝；盡量為用戶提供獨一無二的專屬感；純熟掌握體驗式營銷訣竅；高度自主控制下的銷售渠道；平臺化特性。

   我們十分樂意將有著上述特點的產(chǎn)品，稱為“大產(chǎn)品”。

   一方面，消費者可以通過創(chuàng)意、傳播、服務，乃至投資（比如眾籌）等方式，參與產(chǎn)品的全生命周期；另一方面，這些產(chǎn)品本身添加了更多信息、更多傳播要素、更多交互功能、更多平臺特性，與傳統(tǒng)產(chǎn)品有關的那些經(jīng)典要素，被打散后重新排列組合，再附加其上，由此形成了一種對于產(chǎn)品的不同以往的全新認知體系，這就是“大產(chǎn)品”。

想要去重新思考和執(zhí)行一份全新的產(chǎn)品路線圖，你必須要知道“大產(chǎn)品”的秘密。

經(jīng)營高質量產(chǎn)品，拉近企業(yè)和消費者之間的距離。

小米和特斯拉的玩法

傳統(tǒng)的產(chǎn)品之所以能夠成功變身為“大產(chǎn)品”，用戶這一角色在產(chǎn)品整個周期中的深度介入，是首當其沖的關鍵要素。小米和特斯拉，這兩家神奇的公司，就是深刻地把握住了這個關鍵點，從而使得它們各自的產(chǎn)品變得前所未有的“大”。

    2012年10月，小米科技的創(chuàng)始人、董事長雷軍帶著小米科技的CEO林斌，還有當時還是金山網(wǎng)絡CEO的傅盛（金山網(wǎng)絡在2014年3月25日更名為獵豹移動公司，傅盛仍擔任該公司CEO）等一行人去了一趟美國硅谷。除了參加長城會主辦的全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會（GMIC）之外，這群人的此次硅谷之行還做了一個特別的安排：拜訪位于硅谷的特斯拉（Tesla）總部，并且試駕剛剛量產(chǎn)不久的Tesla Model S。這一次與特斯拉的親密接觸，讓雷軍印象極其深刻，他甚至在微博上賣萌道：“汽車（特斯拉）很酷。是不是小米模式汽車版？”

    特斯拉的聲名鵲起，的確與這款具有顛覆意味的純電動車Tesla Model S休戚相關。Tesla Model S是繼Tesla Roadster之后，特斯拉生產(chǎn)的第二款電動汽車車型。

    特斯拉是一家成立于2003年的美國電動汽車制造商，由工程師、超級車迷馬丁·艾伯哈德和斯坦福大學的碩士輟學生埃隆·馬斯克共同創(chuàng)建。特斯拉公司最初的定位，是致力于生產(chǎn)采用新能源的電動跑車，其在環(huán)保和能源層面有著顯而易見的商業(yè)意義，甚至是社會意義，這一點同時又非常符合全球經(jīng)濟的未來走向。正是由于特斯拉的這個特殊“賣點”，2009年，美國總統(tǒng)奧巴馬和時任美國能源部部長的朱棣文受邀一起參觀了特斯拉的工廠，一時間，特斯拉迅速成為全球媒體追逐的焦點公司，被外界打造成了美國新經(jīng)濟陣營里一顆耀眼的明星。很快，特斯拉拿到了美國能源部4.65億美元的低息貸款，并且順利地在2010年登陸納斯達克。

    但是，即便是在特斯拉迅速躥紅的日子里，它在全球信息技術領域內，也并沒有引起太大的波瀾，大家對特斯拉的主要印象，仍然局限于環(huán)保和能源層面。作為一家超小型的電動汽車制造商，而且相對獨立，特斯拉的產(chǎn)品本身就有著比較大的局限性，畢竟在現(xiàn)階段純電動車市場本身就很不成熟，而電動車的制造成本相比一般傳統(tǒng)燃油能源的汽車又沒有優(yōu)勢。特斯拉電動車一年的產(chǎn)量不過兩萬輛左右，能否生存下來更是一大考驗。所以，對特斯拉來說，如何做品牌定位是至關重要的。

    埃隆·馬斯克將特斯拉電動車定位為高端消費品，并且選擇高收入人群作為其主要目標客戶群。他的理由很簡單，公眾的環(huán)保意識日益增強，開一輛有著鮮明環(huán)保標簽的純電動車，顯然更能博得外界的好感。

    從產(chǎn)品角度看，特斯拉公司自成立以來的首款車型、將自身定位于超級跑車的Tesla Roadster的整個生命周期都并不成功。其中的原因有很多，產(chǎn)品定位、技術瓶頸、生產(chǎn)和制造能力、管理、成本控制、人才、資金，甚至還有美國經(jīng)濟環(huán)境的劇烈變化等，每一項，似乎都是埃隆·馬斯克當時很難邁過去的坎。Tesla Roadster當時面臨的種種難題，甚至直接導致了特斯拉的創(chuàng)始人之一馬丁·艾伯哈德的離開。

    但究其根本，2008年問世的Tesla Roadster，在整體上仍然是一款按照傳統(tǒng)思路進行設計、生產(chǎn)制造和銷售的產(chǎn)品，天生缺乏“大產(chǎn)品”的基因。

    相比之下，TeslaModel S就顯得太不一樣，它離用戶的距離前所未有地近：把平板電腦引入汽車中控臺，充分授權用戶與汽車形成緊密的互動關系；同時在銷售環(huán)節(jié)，讓用戶充分體會到選擇的快感。這款神奇的產(chǎn)品，把外界對于特斯拉電動車環(huán)保的固有印象，非常成功地延伸到了科技界，由此成為跨界創(chuàng)新的典范，乃至成為科技界眾多大佬追逐的偶像。埃隆·馬斯克本人也被媒體譽為硅谷現(xiàn)實版的“鋼鐵俠”。

    面對Tesla Model S的第一印象，幾乎所有人都會被車內中控臺上那個超常規(guī)的17英寸的高分辨率液晶觸摸屏吸引，它比兩個iPad的屏幕還要大。Model S除了在方向盤上安裝了一些物理式的快捷按鍵和按鈕，用來操作車窗、應急燈以及打開手套箱蓋之外，車內其余的各種傳統(tǒng)功能的操控，比如空調、門鎖、燈光、天窗等，全被整合到了這塊屏幕之上。此前，從沒有一輛轎車采用過如此大的屏幕，更何況，這個屏幕基本上已經(jīng)取代了車內所有的物理按鈕。

除此之外，用戶還可以在這塊屏幕上做很多事情，這種體驗就像他在擺弄一部大屏幕的智能手機，或者是一臺普通的平板電腦一樣，上網(wǎng)、導航、影音系統(tǒng)中的所有應用，用戶都可以自己定制并且隨時升級更新，這套系統(tǒng)本身也能像谷歌的安卓操作系統(tǒng)和蘋果的iOS系統(tǒng)一樣，進行OTA升級［1］。有人甚至說，駕駛一輛Tesla Model S，會有一種面對飛機儀表盤，像在駕駛一架飛機的“飛翔”感覺�！罢�部車就像一個移動設備控制的智能硬件。”“這是一輛‘活的車’”?很多體驗過特斯拉的用戶對其如此評價。

    從用戶界面（UI）設計的角度看，這塊17英寸的屏幕，極大地拉近了用戶和汽車之間的距離感，駕駛者有種強烈的參與意識：汽車不再是自己操控的一臺機械設備，而是自己似乎變成了汽車的一部分。這個特點，對產(chǎn)品設計和開發(fā)人員來說，顯得尤為重要。

被充分調動起來的用戶參與感所產(chǎn)生的魔力是無窮的。2014年8月，有兩位住在美國紐約州的特斯拉電動車的忠實用戶，在硅谷當?shù)氐膱蠹埳腺徺I了一個整版廣告位，刊載了一封寫給埃隆·馬斯克的公開信，內容是他們對特斯拉汽車公司所提出的若干條具體建議，比如中控臺、杯座的設計細節(jié)等等。

    就像特斯拉的用戶體驗經(jīng)理布倫娜·博布萊所說的，特斯拉對用戶體驗（UX）的定義，不僅是“用戶使用一個系統(tǒng)的感覺”，而且是“汽車和軟件和諧地一起運作，為用戶創(chuàng)造出一種獨特的體驗” 。

    對于用戶體驗，特斯拉還做出了另外一種顛覆式的創(chuàng)新：摒棄汽車行業(yè)傳統(tǒng)上的標配4S店，設立用戶體驗店，產(chǎn)品完全通過互聯(lián)網(wǎng)（官網(wǎng)）售賣，用戶在線上完成預約試駕、預訂、支付購買等環(huán)節(jié)，產(chǎn)品采用訂單式生產(chǎn)和交付。由此可以看到，特斯拉使用的是一種典型的體驗營銷，同時，完全控制銷售渠道，并且把銷售環(huán)節(jié)的主導權交給用戶自己。

     “特斯拉在用不一樣的互聯(lián)網(wǎng)思維［2］做汽車，這也是為什么特斯拉誕生在硅谷而不是底特律的原因�！备凳⒄f。表面上看，特斯拉做產(chǎn)品的基本路數(shù)和小米如出一轍，都是充分地調動了用戶的參與熱情，并且極度信任和依賴互聯(lián)網(wǎng)來建立起與用戶直接對話的通道。也難怪雷軍會戲稱特斯拉是“小米模式的汽車版”，在很多場合，他都絲毫不掩飾自己對特斯拉的鐘情和熱愛。

    只不過，小米的產(chǎn)品路線圖的起點與特斯拉不太一樣，特斯拉是先從硬件入手，投入了較大的精力和資本在汽車關鍵組件的研發(fā)和生產(chǎn)上，仍然屬于傳統(tǒng)意義上的“重公司”；而小米則是從軟件入手，先推出安卓深度訂制操作系統(tǒng)MIUI，培養(yǎng)用戶群，并以用戶參與開發(fā)改進產(chǎn)品的模式，不斷做迭代創(chuàng)新［3］，對MIUI進行持續(xù)優(yōu)化，再以此為基礎推出小米手機，繼而構建起整個小米生態(tài)系統(tǒng)的良性循環(huán)，是典型的“輕公司”［4］。

    小米的玩法是以往手機企業(yè)未曾想過的——哇，原來還可以這么做手機！小米的產(chǎn)品在其官網(wǎng)進行限時限量銷售，不進入傳統(tǒng)渠道；通過微博、微信、論壇等互聯(lián)網(wǎng)平臺進行營銷，幾乎不進行任何廣告投放；小米的發(fā)布會上沒有明星、沒有美女，只有雷軍和小米的產(chǎn)品，臺下則是永遠擁擠、時不時會自發(fā)地鼓掌尖叫的“米粉兒”；小米公司內部早已完整地建立起了一整套依靠用戶的反饋來改進產(chǎn)品的機制，以此替代了KPI（關鍵績效指標法）和考勤制度，小米員工最大的工作驅動力，并不來源于業(yè)績，也不基于