第四章 陷入絕境
　　當(dāng)我正試圖將Loudcloud公司的部分業(yè)務(wù)，即云計(jì)算服務(wù)賣掉時(shí)，我和比爾·坎貝爾見了一面，告訴他這筆交易的最新進(jìn)展情況。這筆交易至關(guān)重要，如果沒有它，我的公司肯定會(huì)破產(chǎn)。
　　我認(rèn)真并簡(jiǎn)要地向他介紹了我們和兩家有收購(gòu)意向的公司的洽談情況，比爾停頓了一下，看著我說：“本，除了繼續(xù)進(jìn)行這項(xiàng)交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準(zhǔn)備：公司可能會(huì)破產(chǎn)�！痹谂匀丝磥�，比爾似乎在勸我制訂一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應(yīng)急計(jì)劃才是我們真正要考慮的計(jì)劃。
　　這場(chǎng)談話讓我想起了一個(gè)朋友給我講的一個(gè)故事，這個(gè)故事是關(guān)于他的弟弟——一個(gè)年輕的醫(yī)生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態(tài)非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫(yī)生知道這名男子病情嚴(yán)重，卻搞不清楚是什么病，于是找了一名年長(zhǎng)些的同事來幫忙診斷病情。較有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生給病人檢查之后，就打發(fā)病人回家了。接著，他轉(zhuǎn)身對(duì)年輕的醫(yī)生說：“他已經(jīng)死了。”年輕的醫(yī)生大吃一驚：“你說什么？他明明剛從這兒走出去？”年長(zhǎng)些的醫(yī)生回答說：“他還不知道自己死定了。他有心臟病，這個(gè)年紀(jì)如果得了心臟病，身體就很難恢復(fù)，他死定了�！比齻�(gè)星期之后，那位病人真的死了。
　　我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經(jīng)死了，只是我自己還不知道而已。對(duì)他而言，說出這番話是件非常困難的事，只有最好的朋友才會(huì)鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對(duì)我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：面對(duì)逃脫不掉的破產(chǎn)厄運(yùn)，我要在情感上先做好準(zhǔn)備，在財(cái)務(wù)上讓公司做好準(zhǔn)備。在技術(shù)行業(yè)遭逢寒流期間，要達(dá)成一筆能夠挽救公司于破產(chǎn)絕境的交易的概率接近于零。最有可能的結(jié)果是，我死了。
　　我從未制訂那個(gè)應(yīng)急計(jì)劃。通過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學(xué)到了一條重要的經(jīng)驗(yàn)：創(chuàng)業(yè)公司的CEO不應(yīng)該計(jì)算成功的概率。創(chuàng)建公司時(shí)，你必須堅(jiān)信，任何問題都有一個(gè)解決辦法。而你的任務(wù)就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務(wù)始終不變。
　　最后，我真的找到了解決辦法，和EDS公司達(dá)成了交易，公司也免于破產(chǎn)的命運(yùn)。而對(duì)比爾，我并無怨恨。直到今天，我依然真誠(chéng)地感謝他對(duì)我所說的肺腑之言。但我不相信統(tǒng)計(jì)學(xué)，我相信微積分。
　　人們總是問我：“當(dāng)一名成功的CEO的秘訣是什么？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時(shí)選擇最佳路線的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時(shí)刻，就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。在本章的剩余部分，我將提供一些經(jīng)驗(yàn)，告訴大家在不退出或辭職的情況下，如何通過努力奮斗獲得成功。
　　大多數(shù)管理書籍的重點(diǎn)都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經(jīng)驗(yàn)卻是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方面的經(jīng)驗(yàn)。
　　我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴(yán)肅的關(guān)于游戲終結(jié)的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時(shí)，我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記于心。如果一名武士始終將活著的每一天當(dāng)成自己的最后一天，他就會(huì)在自己所有的行動(dòng)中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經(jīng)驗(yàn)銘記于心，他就會(huì)在招聘、員工培訓(xùn)，以及打造企業(yè)文化的過程中保持適度的注意力。
　　創(chuàng)業(yè)中的掙扎
　　創(chuàng)建公司之初，每一位企業(yè)家都懷揣著一個(gè)清晰明確的成功夢(mèng)想。你會(huì)創(chuàng)造一個(gè)極其優(yōu)越的環(huán)境，雇用最能干的人加入你的團(tuán)隊(duì)，你們會(huì)齊心協(xié)力，研發(fā)一款令客戶滿意的產(chǎn)品，讓這個(gè)世界變得更美好。
　　為了使夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)，經(jīng)過了無數(shù)個(gè)日夜的辛苦奮斗，你卻發(fā)現(xiàn)，事情并沒有按計(jì)劃進(jìn)行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設(shè)想的步伐。你的產(chǎn)品出現(xiàn)了難以解決的各種問題，市場(chǎng)和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經(jīng)辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優(yōu)秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續(xù)留在公司是否明智。資金越來越少，風(fēng)險(xiǎn)投資家告訴你，由于近在眼前的歐洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)，你的公司將很難籌集到資金。在一次競(jìng)爭(zhēng)中，你輸給了對(duì)手，失去了一個(gè)忠誠(chéng)的客戶，失去了一名極出色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪里出問題了？你的公司為什么沒有按預(yù)想的軌道運(yùn)轉(zhuǎn)？你真有足夠的能力去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想嗎？當(dāng)夢(mèng)想變成了噩夢(mèng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己陷入了旋渦之中。
　　關(guān)于掙扎
　　掙扎是你想知道自己為什么要?jiǎng)?chuàng)辦公司時(shí)的狀態(tài)。
　　掙扎是人們問你為什么不退出，你卻不知怎么回答時(shí)的狀態(tài)。
　　掙扎是你的員工認(rèn)為你在撒謊，而你卻認(rèn)為他們也許說得對(duì)的狀態(tài)。
　　掙扎是你食之無味時(shí)的狀態(tài)。
　　掙扎是你認(rèn)為自己不應(yīng)該當(dāng)公司CEO時(shí)的狀態(tài)，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時(shí)的狀態(tài)，是所有人都認(rèn)為你是白癡卻沒有人會(huì)炒你魷魚的狀態(tài)，是自我懷疑變成自我憎惡時(shí)的狀態(tài)。
　　掙扎是你在和別人談話卻聽不到對(duì)方在說什么時(shí)的狀態(tài)，因?yàn)槟阋恢痹趻暝��?br /> 　　掙扎是你想結(jié)束痛苦時(shí)的狀態(tài)。掙扎就是痛苦。
　　掙扎是你去度假，想放松心情卻使心情更差時(shí)的狀態(tài)。
　　掙扎是你周圍簇?fù)碇�一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相吊時(shí)的狀態(tài)。掙扎是冷酷的。
　　掙扎是違背承諾、粉碎夢(mèng)想的地獄，是一身冷汗、五內(nèi)俱焚的感覺。
　　掙扎不是失敗，但會(huì)導(dǎo)致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。
　　大多數(shù)人都不夠強(qiáng)大。
　　從史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯格，所有出色的企業(yè)家都會(huì)經(jīng)歷掙扎，而且是苦苦掙扎，因此，人人都會(huì)掙扎。不過，這并不意味著你一定能掙扎成功。你也許會(huì)挺不過去，這就是掙扎的惱人之處。
　　掙扎是成就偉大的競(jìng)技場(chǎng)。
　　幾條小建議
　　掙扎之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨借鑒一下，它們會(huì)讓你受益匪淺：
　　·不要扛下所有責(zé)任。人們很容易想當(dāng)然地認(rèn)為，令自己煩惱的事情一定會(huì)令自己手下的人更加煩惱。事實(shí)恰恰相反。除了負(fù)有最大責(zé)任的人以外，沒有人會(huì)把損失當(dāng)回事，沒有人比責(zé)任人更感同身受。當(dāng)你無法分擔(dān)所有負(fù)擔(dān)時(shí)，你要將某些負(fù)擔(dān)分擔(dān)出去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關(guān)企業(yè)的生死存亡。經(jīng)營(yíng)Opsware公司時(shí)，我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中失去了無數(shù)筆交易，我召集了一次員工會(huì)議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時(shí)，沒有一個(gè)人退縮。團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，成功研發(fā)了一款產(chǎn)品，拯救了瀕臨絕境的公司。.
　　·這不是國(guó)際跳棋，而是國(guó)際象棋�？萍夹袠I(yè)往往極其復(fù)雜。底層技術(shù)只要一有變動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)發(fā)生變化，市場(chǎng)也會(huì)隨之發(fā)生改變，而人們則會(huì)使出各種招術(shù)，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國(guó)際象棋一樣，總有一步棋可走。你認(rèn)為自己已經(jīng)無路可走了嗎？你覺得這步棋怎么樣：憑著200萬美元的后續(xù)收益以及340名員工的陣容帶領(lǐng)公司上市，計(jì)劃在下一年實(shí)現(xiàn)7.500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認(rèn)為，對(duì)一家要上市的科技公司而言，這是有史以來最糟糕的時(shí)機(jī)。走這步棋時(shí)，我手頭只剩下能維持公司運(yùn)營(yíng)6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。
　　·只要堅(jiān)持下去就有轉(zhuǎn)機(jī)。在科技型競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅(jiān)持到明天，也許就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會(huì)赫然出現(xiàn)在眼前。.
　　·不要過分苛責(zé)自己。公司身陷困境也許都是你的錯(cuò)，因?yàn)槿耸悄愎蛠淼�，決定是你做的，而且接受任務(wù)時(shí)，任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性你是知道的。每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，每位CEO都會(huì)犯無數(shù)錯(cuò)誤。要正確評(píng)估自己，過分苛責(zé)自己于事無補(bǔ)。.
　　·請(qǐng)記住，這是區(qū)分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業(yè)，這就是挑戰(zhàn)。如果你不想，那你根本不應(yīng)該開辦公司。
　　小結(jié)
　　當(dāng)你在拼命掙扎時(shí)，一切都很艱難，一切感覺都是錯(cuò)的。你已經(jīng)掉進(jìn)了萬丈深淵，也許永遠(yuǎn)都出不來了。在我的親身經(jīng)歷中，如果不是一些意外的運(yùn)氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中了。
　　因此，所有在深淵中苦苦掙扎的人們，愿你們找到力量，找到安寧。
　　CEO必須實(shí)話實(shí)說
　　對(duì)于公司創(chuàng)建者或CEO而言，最重要的一條管理經(jīng)驗(yàn)就是要絕對(duì)保持理性。作為CEO，我個(gè)人最大的一項(xiàng)進(jìn)步就是我停止使用過于積極正面的管理方式。
　　作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴于我，要對(duì)他人上千萬美元負(fù)責(zé)，而有時(shí)，我并不知道自己在干什么。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯(cuò)過了一次會(huì)見，或運(yùn)送的產(chǎn)品出了點(diǎn)兒狀況，這些都會(huì)令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉(zhuǎn)移給員工，事情就會(huì)變得更糟。因此，我認(rèn)為我應(yīng)該盡力表現(xiàn)出一種積極樂觀的姿態(tài)，讓大家毫無負(fù)擔(dān)、一心一意地去贏取勝利。而實(shí)際上，我錯(cuò)了。
　　我是在和姐夫卡修的一次談話中意識(shí)到自己的錯(cuò)誤的。當(dāng)時(shí)，卡修是美國(guó)電話電報(bào)公司（AT＆T）的一名電話線路修理工。當(dāng)時(shí)，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的高級(jí)管理人員見過面，因此特別想知道卡修對(duì)弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷德這個(gè)人，他每個(gè)季度大概會(huì)過來一次，跟我說些無聊的空話�！本驮谀且豢�，我知道一直以來我的管理方式都是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗�過于積極正面。
　　在我看來，我一直通過積極強(qiáng)調(diào)正面影響、忽略負(fù)面影響的方式來激勵(lì)所有人。但我的團(tuán)隊(duì)很清楚，現(xiàn)實(shí)要比這更加微妙。他們已經(jīng)看到，這個(gè)世界并不像我所描述的那么美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會(huì)上說些形勢(shì)一片大好之類的無聊空話。.
　　我怎么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤？這個(gè)錯(cuò)誤為什么如此嚴(yán)重？
　　鼓勵(lì)式管理造成的錯(cuò)覺
　　作為公司的最高管理者，我以為我能從容應(yīng)對(duì)壞消息。但事實(shí)剛好相反，面對(duì)壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻并不在意。畢竟，我是創(chuàng)辦公司的CEO，是那個(gè)和公司息息相關(guān)的人。一旦發(fā)生可怕的差錯(cuò)，他們可以一走了之，我不能。因此，面對(duì)損失，員工們會(huì)更加冷靜。
　　更愚蠢的是，我以為我唯一的職責(zé)就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點(diǎn)，我就會(huì)意識(shí)到，只有我一個(gè)人操心，根本沒有任何意義。例如，擔(dān)心這個(gè)產(chǎn)品不夠完善，但實(shí)際上，編寫代碼修復(fù)產(chǎn)品的人不是我。
　　更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復(fù)產(chǎn)品，而且對(duì)修復(fù)產(chǎn)品充滿興趣和動(dòng)力的人。假如我們失去了預(yù)期的一筆大交易，整個(gè)公司必須搞清楚其中的原因，這樣才能共同解決我們?cè)诋a(chǎn)品、營(yíng)銷和銷售流程中出現(xiàn)的各種問題。如果堅(jiān)持將問題留給自己，那么問題就很難被解決。
　　為何要實(shí)話實(shí)說？
　　對(duì)公司出現(xiàn)的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：
　　1. 信任
　　沒有了信任，溝通就會(huì)中斷。具體來講就是：
　　在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。
　　請(qǐng)考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對(duì)自己的行為或其他舉動(dòng)進(jìn)行解釋，因?yàn)槲抑�道，你所做的一切，無論什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的談話、解釋或說理對(duì)我都沒有任何影響，因?yàn)槲也幌嘈拍阏f的是真話。
　　在公司里，這一點(diǎn)十分重要。隨著公司的成長(zhǎng)，溝通成了公司最大的挑戰(zhàn)。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會(huì)大大提高。實(shí)話實(shí)說就是建立這種信任的關(guān)鍵。一名CEO在一段時(shí)間內(nèi)擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。
　　2. 參與解決問題的人越多越好
　　為了創(chuàng)建一個(gè)出類拔萃的技術(shù)公司，你必須雇用大量的精英人才。而不讓這些精英人才參與解決公司最大、最棘手的問題完全是一種浪費(fèi)。一個(gè)人，無論多么出色，他都無法解決自己不了解的問題。正如開源社區(qū)所倡導(dǎo)的：“只要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮出水面�！�
　　3. 健康的企業(yè)文化就像過去的路由信息協(xié)議：好事不出門，壞事傳千里
　　縱觀那些失敗的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結(jié)是什么。既然知道這些致命的問題，他們?yōu)槭裁床徽f呢？原因往往是該公司的文化阻礙了壞消息的傳播，真相始終處于隱匿狀態(tài)，等到采取行動(dòng)時(shí)卻為時(shí)已晚。
　　健康的企業(yè)文化會(huì)鼓勵(lì)員工公開壞消息。只有允許自由并公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會(huì)令所有員工感到灰心。因此，CEO應(yīng)該采取的做法是：建立一種獎(jiǎng)勵(lì)文化，而不是懲罰文化，對(duì)那些公開提出問題并為其找到解決辦法的人予以獎(jiǎng)勵(lì)。
　　可見，我們要謹(jǐn)防那些阻止信息在公司內(nèi)自由流動(dòng)的所謂管理箴言。例如，“如果拿不出解決方案，就不要把問題報(bào)告給我�！比绻�有一個(gè)重大問題，員工解決不了怎么辦？如果有一名工程師發(fā)現(xiàn)某一產(chǎn)品的營(yíng)銷方式存在一個(gè)重大缺陷，他該怎么辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心里嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動(dòng)，而這些信息對(duì)公司的健康發(fā)展也許至關(guān)重要。
　　最后一點(diǎn)想法
　　只有經(jīng)營(yíng)過公司，你才會(huì)體驗(yàn)到那種巨大的心理壓力，才不會(huì)過于樂觀。作為CEO，你要勇敢面對(duì)壓力，直面恐懼，實(shí)話實(shí)說。
　　如何解雇員工？
　　將Opsware賣給惠普公司之后，我和紅杉資本公司（Sequoia.Capital）頗具傳奇色彩的風(fēng)險(xiǎn)投資家道格·萊昂內(nèi)有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進(jìn)行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關(guān)注之下從注定破產(chǎn)的絕境一躍成為收益高達(dá)16億美元的大贏家。
　　我將個(gè)中細(xì)節(jié)原原本本地告訴了他，包括公司數(shù)次瀕臨破產(chǎn)、股票價(jià)格跌至每股0.35美元、媒體惡評(píng)如潮，以及令我們失去多達(dá)400名員工的三次大規(guī)模裁員。聽完之后，最令他感到驚訝的是后者。在風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域工作的20多年中，他從未見過哪家公司在接連不斷的裁員之后還能恢復(fù)元?dú)�，取�?0多億美元的輝煌業(yè)績(jī)。由于我個(gè)人的經(jīng)歷都是特例，因此我想了解更多情況。我問他，為什么其他創(chuàng)業(yè)公司會(huì)失敗。他回答說，因?yàn)椴脝T破壞了公司的企業(yè)文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再愿意為公司建設(shè)繼續(xù)做出必要的奉獻(xiàn)。他說，盡管公司有可能在某一次裁員之后安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規(guī)模裁員以及知名媒體雜志惡評(píng)如潮的情況下，我們的業(yè)務(wù)竟然實(shí)現(xiàn)了如此高的價(jià)值，這簡(jiǎn)直違背了風(fēng)險(xiǎn)資本行業(yè)的規(guī)律。他很想知道我們是怎么做到的。仔細(xì)思考了這個(gè)問題之后，我將這一過程分為6個(gè)步驟。.
　　回想起來，在多次大規(guī)模裁員之后，我們之所以還能保持企業(yè)文化的延續(xù)性，留住最優(yōu)秀的員工，其原因是我們?cè)诓脝T時(shí)采取了正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣才能用“正確的方式”去做原本是錯(cuò)誤的事情呢？方法如下：
　　第一步：保持頭腦清晰
　　如果公司沒能實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)政計(jì)劃，形勢(shì)嚴(yán)重到了必須辭退那些不惜重金聘請(qǐng)而來的員工的地步，這對(duì)CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負(fù)擔(dān)。在我們公司第一次裁員的過程中，有人曾轉(zhuǎn)發(fā)我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要么是在撒謊，要么就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。”我記得自己讀到這句話時(shí)在想：“我真是愚蠢透頂�！痹谶@樣的時(shí)刻，我們很難顧及未來，因?yàn)檫^去會(huì)將你壓得毫無喘息之機(jī)，而這正是你必須要面對(duì)的。
　　第二步：當(dāng)機(jī)立斷
　　一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行。如果走漏消息，就會(huì)橫生枝節(jié)，麻煩不斷。員工會(huì)質(zhì)詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會(huì)認(rèn)為他愚蠢。如果知情，他要么不得不向員工撒謊，令消息進(jìn)一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激憤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動(dòng)態(tài)關(guān)系，但在后來的兩次裁員中，我們的表現(xiàn)還算可以。
　　第三步：對(duì)裁員的原因要有清晰的認(rèn)識(shí)
　　進(jìn)入裁員程序后，董事會(huì)成員有時(shí)會(huì)說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會(huì)說，“這是個(gè)大好機(jī)會(huì)，可以簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)程序”。這也許是實(shí)話，但不要讓這一點(diǎn)擾亂心神，從而將錯(cuò)誤的信息傳遞給公司。公司之所以裁員是因?yàn)槠湮茨軐?shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃。如果公司裁員的唯一原因是個(gè)人績(jī)效問題，那就要另當(dāng)別論了。裁員的真正原因是公司業(yè)績(jī)欠佳。這一區(qū)別十分關(guān)鍵，因?yàn)閭鬟f給公司和被辭退人員的信息不應(yīng)該是“裁員非常必要，我們要借此機(jī)會(huì)考核大家的工作績(jī)效”，而是“公司經(jīng)營(yíng)不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工”。承認(rèn)失敗似乎沒什么了不起，但請(qǐng)相信我，這實(shí)際上非常了不起“。請(qǐng)相信我”是CEO每天要對(duì)自己的員工所說的一句話——請(qǐng)相信我，我們公司前景無限；請(qǐng)相信我，這對(duì)你的事業(yè)大有裨益；請(qǐng)相信我，這會(huì)令你過上幸福的生活�？墒牵�一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。為了重建信任，你必須實(shí)話實(shí)說。
　　第四步：對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)
　　整個(gè)裁員過程中最重要的一步就是培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)。如果將未經(jīng)培訓(xùn)的管理人員置于裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會(huì)無法應(yīng)對(duì)。
　　.對(duì)管理人員的培訓(xùn)需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項(xiàng)工作推卸給人力資源部門或某個(gè)更嚴(yán)厲的同事，不能像電影《在云端》中那樣雇用一家外包公司來完成。
　　為什么這么嚴(yán)格？為什么不能找些強(qiáng)勢(shì)的管理者出面，替你完成這一棘手任務(wù)？因?yàn)槿藗儾粫?huì)記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會(huì)記得你將他們開掉的那一天。他們會(huì)記得那一天的每一個(gè)細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)關(guān)系重大。公司的聲譽(yù)和管理人員的聲譽(yù)都取決于你的表現(xiàn)：昂首挺胸，勇敢面對(duì)那些曾經(jīng)信任你并為你辛勤工作的員工們。員工們會(huì)想：既然你雇用了我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦干，我希望你能有勇氣親自辭退我。
　　只要你清楚地認(rèn)識(shí)到管理者必須親自裁掉自己的員工，那么，接下來，他們就要為此做好充分的準(zhǔn)備：
　　1..向員工簡(jiǎn)要解釋目前的局勢(shì)，告訴員工這是公司經(jīng)營(yíng)不善所致，與個(gè)人表現(xiàn)無關(guān)。
　　2..向員工明確指出：?jiǎn)T工人數(shù)過多，裁員不容商榷。
　　3..對(duì)公司計(jì)劃提供的福利和補(bǔ)貼等所有相關(guān)細(xì)節(jié)都要做到了然于胸。
　　第五步：向公司全體人員發(fā)表講話
　　在執(zhí)行裁員決定之前，CEO必須向公司全體人員發(fā)表講話。在向大家通報(bào)總體情況的過程中，CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性。如果這一點(diǎn)做得好，管理人員在裁員時(shí)就會(huì)更加容易。務(wù)必牢記財(cái)捷集團(tuán)前CEO比爾·坎貝爾告訴我的一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會(huì)非常關(guān)心你對(duì)待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關(guān)系親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發(fā)展，因此你必須把握尺度，不要過度表達(dá)歉意。
　　第六步：一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現(xiàn)
　　在向公司全體人員發(fā)表講話、告訴大家許多人將被辭退之后，你也許會(huì)不愿意在公司里四處走動(dòng)，和大家交談，而更愿意去酒吧喝幾杯龍舌蘭酒。千萬別這樣。一定要在公司出現(xiàn)，一定要讓大家看見你，一定要積極參與公司事務(wù)。大家都想看看，你是否在乎他們。你裁掉的人想知道他們和你、和公司是否還有關(guān)系。你一定要和大家交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對(duì)他們付出的努力心存感激。
　　笨辦法才最有效
　　我在網(wǎng)景公司任職早期時(shí)發(fā)現(xiàn)，微軟的新網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器和我們的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的功能一樣，但速度卻比我們快5倍，而且還是免費(fèi)開放的。我立即開始著手，打算將我們的服務(wù)器產(chǎn)品改換成某種能賺錢的產(chǎn)品。已故的、極其能干的邁克·荷馬和我開始緊急制訂一套合作和收購(gòu)方案，以拓寬產(chǎn)品線，為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器研發(fā)更多的功能，只有這樣，我們才能應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來。
　　我激動(dòng)不已地向我的技術(shù)部負(fù)責(zé)人比爾·特平講解這一計(jì)劃，他看著我，好像我是個(gè)無知的小孩子一樣。比爾早在寶藍(lán)公司（Borland）任職時(shí)，就開始和微軟展開了競(jìng)爭(zhēng)，是一員經(jīng)營(yíng)豐富的老將。他明白我想干什么，卻對(duì)我的想法不以為然。他說：“本，你和邁克想出的那些妙計(jì)的確不錯(cuò)，但人家的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器比我們的快了5倍之多，這是無法改變的。這個(gè)計(jì)劃行不通，我們只能踏踏實(shí)實(shí)地用笨辦法�！�
　　聽了比爾的建議之后，我們開始讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)著重解決產(chǎn)品性能問題，我們自己則在幕后處理其他問題。最終，我們的產(chǎn)品在性能上打敗了微軟的產(chǎn)品，服務(wù)器產(chǎn)品線的價(jià)值增長(zhǎng)到4億美元，如果不是那些笨辦法，我們永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)這一切。
　　這條經(jīng)驗(yàn)我用了很多年。6年后，我成為Opsware公司的CEO，我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.BladeLogic公司開始在一些大型交易中戰(zhàn)勝我們。由于我們是上市公司，因此這些損失非常引人注意。更糟糕的是，我們必須贏得這些交易，以粉碎華爾街對(duì)我們所做的悲觀預(yù)測(cè)，所以，公司上下感覺壓力很大。很多人都來找我獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，以避免競(jìng)爭(zhēng)沖突：
　　. “研發(fā)該產(chǎn)品的精簡(jiǎn)版本，面向低端市場(chǎng)�！�
　　. “收購(gòu)一家結(jié)構(gòu)更簡(jiǎn)單的公司。”
　　. “專注于當(dāng)服務(wù)供應(yīng)商。”
　　所有這些方法都進(jìn)一步強(qiáng)化了我的一個(gè)看法：我們面臨的不是市場(chǎng)問題�？蛻魝円恢倍荚谫�(gòu)買，只是沒有購(gòu)買我們的產(chǎn)品而已，但對(duì)我們來說，更換產(chǎn)品顯然不是時(shí)候。于是，我對(duì)每一位前來獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的人說出了同樣的一番話：“沒有任何良策可以改變這種局面，我們只能用笨辦法�！边@話他們雖然不愛聽，卻令事情變得十分清晰：我們必須研發(fā)一款更好的產(chǎn)品，除此之外，別無出路。沒有窗戶、沒有地洞、沒有安全出口、沒有后門。我們必須穿過前門，和堵住我們出路的敵人較量一番。
　　一連9個(gè)月，我們都在艱苦奮戰(zhàn)，一心研發(fā)新的產(chǎn)品，最終奪回了產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，公司價(jià)值最終達(dá)到了16億美元。如果不是靠這些笨辦法，我想我們公司的最終價(jià)值大概只有16億美元的十分之一而已。
　　在生意場(chǎng)上，也許沒有什么比面臨生存威脅更可怕的了。很多公司或企業(yè)中的人都會(huì)不惜一切代價(jià)，避免這種威脅。他們會(huì)尋找一切可替代物，一切出路，一切借口，只為了在一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。啟動(dòng)廣告宣傳時(shí)，我經(jīng)常能碰見這種情況：
　　企業(yè)家：我們的產(chǎn)品目前是市場(chǎng)上最好的，所有客戶都喜歡我們的產(chǎn)品，他們更愿意選擇我們的產(chǎn)品，而不是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。
　　我：可為什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收入是你們的5倍呢？
　　企業(yè)家：我們正在與其他公司以及原始設(shè)備制造商合作，因?yàn)槲覀儾荒芟窀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣建立一個(gè)直銷渠道。
　　我：為什么不能呢？既然你有更好的產(chǎn)品，為何不奮力一搏？
　　企業(yè)家：呃……
　　我：快省省吧，別再找什么妙計(jì)了。
　　所有公司在發(fā)展過程中總會(huì)遇到必須為公司生存而戰(zhàn)的時(shí)刻。如果你發(fā)現(xiàn)自己在本該英勇奮戰(zhàn)的時(shí)候卻逃之夭夭，你就要問問自己：“如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？”
　　……