第八章
　　適時更新商業(yè)模式
　　隨著IT業(yè)的蓬勃發(fā)展以及互聯網時代的全面到來，有關商業(yè)模式的思考和應用日益引人注目。商業(yè)模式的要旨是如何為顧客創(chuàng)造卓越的價值。這與戰(zhàn)略管理領域一直以來的核心訴求不謀而合。從戰(zhàn)略管理的高度和視野，本章首先審視和剖析影響商業(yè)模式創(chuàng)新的主要思維模式及其相應的管理含義。從平臺戰(zhàn)略到通道戰(zhàn)略，從互聯網思維到生態(tài)系統，從價值鏈到價值球思維，我們著重探討它們對企業(yè)經營戰(zhàn)略與商業(yè)模式的影響和啟發(fā)。其次，我們介紹幾種典型的創(chuàng)新方法和路徑：發(fā)明創(chuàng)造、模仿移植、替代轉換、系統整合與剝離分拆，以期對商業(yè)模式創(chuàng)新的實踐有所助益。最后，我們探討商業(yè)模式的不斷更替，重點強調退出戰(zhàn)略的意義：不僅要堅持創(chuàng)新，而且要適時摒棄。畢竟，戰(zhàn)略之精湛妙舉在乎進退得當、取舍有據。
　　商業(yè)模式通過邏輯闡述和數據支持來揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造并交付價值。 商業(yè)模式界定與價值交付相關的收入、成本和利潤的總體架構。與其說商業(yè)模式是一個財務模式，不如說它是一個概念模式。
　　大衛(wèi)·梯斯
　　哪些思維方式影響商業(yè)模式創(chuàng)新
　　商業(yè)模式創(chuàng)新，在很大程度上其實是思維方式的轉變和更新。而影響商業(yè)模式創(chuàng)新的思維方式則主要有如下幾種：互聯網思維、生態(tài)系統思維、平臺思維、通道思維和價值球思維。
　　互聯網思維與商業(yè)模式創(chuàng)新
　　互聯網是一場革命
　　有人說，互聯網是一場革命，是比工業(yè)革命還要更加廣泛深遠、迅猛徹底的革命，摧枯拉朽、洶涌浩蕩、無處逃避、難以抵抗。它將全面地顛覆我們傳統的學習、生活、工作、娛樂和交往方式。也有人說，互聯網不過是一種技術手段，像以往的任何一種技術進步一樣，只是在某些領域的具體運作機制、操作流程或者外部表象上推陳出新、變換花樣，而人類行為的核心特質以及社會關系的基本要點并沒有根本改變，故有的模式和傳統也不會輕易消亡。因此，沒必要各行各業(yè)的人都沒來由地一哄而上，不分青紅皂白地吶喊著要擁抱革命。顯然，前者斬釘截鐵、激進亢奮；后者冷峻沉穩(wěn)、保守謹慎。
　　然而，革命一旦來臨，無論你是積極踴躍地參與，舉棋不定地旁觀，明哲保身地逃避，還是負隅頑抗地反擊，一個頗為明智之舉，便是盡可能地弄清楚革命思維所將帶來的可能結果與革命之前初始狀態(tài)的各種聯系。以此觀之，盡可能清晰準確地理解和把握革命潮流背后的那些更為根本的人類行為與社會關系及其對革命進程的各類影響，也許是非常必要的。當下，大家不約而同、爭先恐后地探討互聯網思維如何影響和改變傳統行業(yè)，也許應該不合時宜地嘗試一下逆向思考：互聯網思維在哪些方面是傳統思維的延續(xù)、拓展與放大？哪些所謂傳統的模擬邏輯倒是可以補充或者對抗互聯網思維？
　　互聯網對商業(yè)模式的初始影響
　　互聯網的出現，催生了嶄新的商業(yè)模式，改變了眾多的行業(yè)，尤其是在即時通信以及可以標準化、數字化、模塊化的流通性比較強的產品業(yè)務上，比如在線購物、視頻、游戲等。通過便捷的信息搜索與商品比較以及免費體驗、現場參與、實時互動、在線交易等舉措，互聯網時代的業(yè)務模式，比如電子商務，極大地改善了用戶體驗。 一時間，仿佛實體經濟的“渠道為王”大有被虛擬經濟的“眼球為王”或者“流量為王”所代替的趨勢。然而，仔細反思以上列舉的一些例子可以發(fā)現，迄今為止，互聯網的優(yōu)勢主要在于對標準化產品提供了信息和交易的便利。 然而，互聯網的光芒并沒有普照大地，互聯網思維也仍然存在眾多的死角和盲區(qū)，對許多問題仍是束手無策，一時找不到改變現狀的入口和契機。比如，各類在線教育和函授大學的興起，并沒有替代著名學府的精英教育和知識創(chuàng)造；信息傳播的便捷加強了大家對世界著名景點的了解，導致了更為強烈的實地體驗剛需以及難以緩解的交通擁堵和景區(qū)擁堵。
　　我們既要張開雙臂擁抱互聯網，又不能神化它。互聯網并沒有改變大多數商業(yè)的本質，也不會取代大多數傳統產業(yè)，因為它無法取代它們的核心價值，它只是傳統產業(yè)改進業(yè)務流程、提升效率的工具。透過互聯網的喧囂，我們應該看到生意的內核仍然是做好產品、服務好客戶。
　　楊元慶
　　如果銀行不改變，我們就去改變銀行。傳統銀行是練太極拳，余額寶用的是沖鋒槍。
　　馬云
　　到底什么是互聯網思維
　　提及互聯網革命，大家津津樂道的是新興的運作模式與商業(yè)模式，尤其是它們背后所彰顯和遵循的思維模式與邏輯主題。事實是，革命的邏輯往往不可能是線性單一的。因此，也許并不存在一個公認一致的、全面系統的、單一總括的互聯網思維。大家經常說起的所謂互聯網思維其實是多維度的，體現了互聯網的多種構成要素、存在形態(tài)、作用影響以及時序變遷。常見的現象和思維模式，包括瞬時搜尋、便利比較、用戶體驗、他方付費、虛擬空間、開放體系、粉絲文化、部落社區(qū)、平臺模式、生態(tài)系統、眾包眾籌、迭代更替，等等。而這些思維方式之間既可以是互補的，也可以是相互矛盾的。
　　以蘋果為例，它的平臺戰(zhàn)略和生態(tài)系統思維成功地改變了音樂、通信和娛樂等多個業(yè)務領域。以iTunes為開放平臺，它為眾多的APP發(fā)明創(chuàng)建者提供了曝光與銷售的便利，也為音樂內容提供商提供了版權保護之下的用戶有償使用。然而，無論是Mac電腦與筆記本、iPod還是iPad，蘋果的硬件和操作系統(在很長時間內)都是獨家擁有、拒絕分享的。大家可能會傾情信奉互聯網思維體現的開放、平等、互動等精神，但蘋果的生態(tài)系統思維實際上是內外有別的，是有選擇的開放和有意識的封閉。我們經常聽到“某某互聯網的某些舉措有違互聯網精神”之說，這種指摘者很可能只是把互聯網思維偏執(zhí)地界定到自己所理解的某個特定維度上去了。
　　用戶第一，免費模式+增值服務，迭代。
　　曾鳴
　　專注、極致、口碑、快。
　　雷軍
　　互聯網思維與商業(yè)模式：多維解析
　　革命與傳統
　　在很大程度上，互聯網思維不過是傳統思維的延續(xù)�，F在被歸結為互聯網思維的東西，反映的往往是既有的甚至是恒久的社會準則和人際關系的基本規(guī)律。從蘋果公司堅持多年的獨有操作系統來看，互聯網思維(比如生態(tài)系統的理念)并不能完全改變人們原有的關于社會階層和權力結構的思維定勢，甚至還可能導致傳統思維的強化。無論如何強調公開和平等，控制的意識和主導的企圖從來就沒有從商業(yè)世界消失過。微信等現代通信和社交手段確實增進了大家交流的便利以及貌似平等的參與，但是大家說話的姿勢和腔調仍然取決于有沒有上司或老板在群里。
　　虛擬與真實
　　互聯網時代，各種通信技術把人們更加緊密地連接在同一個網絡世界—— 一個超越物理條件約束的虛擬空間里。網絡拓展了人們的生活空間和想象空間。互不相識的人可以聚在一起聊天或者玩游戲。三星手表、谷歌眼鏡、網聊中可以模擬擁抱感覺的夾克衫……各種數碼時代的產品正在將我們的生活虛擬化。而虛擬的生活本身就是真實的存在，已然成為人們生活中不可或缺的一部分。即使如此，人們仍然需要身臨其境的體驗，用模擬世界的邏輯去放慢生活的節(jié)奏，暫時忘卻互聯網思維所帶來的一切便利和羈絆。去看紅葉，聽音樂會，看球賽，泡酒吧，進歌廳，逛書店，做SPA。將虛擬與真實更加完美地有機結合，有賴于諸多新興商業(yè)模式的初現。
　　簡單與復雜
　　如前所述，越是簡單的業(yè)務，越容易受互聯網思維的影響和改變。簡單，主要體現在產品和服務的標準化、模塊化、流通性強、操作便捷、交易簡單上。比如，現在熱炒的O2O線上線下無縫對接和云商等新時代購物概念也只是在相對標準化產品的流通領域做文章。 再比如，互聯網極大地改變了股票交易模式，但復雜的歐元期指交易在紐交所仍然是先在場內進行，而不是實地和線上即時同步。而專業(yè)性強、不易存儲、運送復雜、安裝麻煩、質量難以清晰鑒定的產品則很難在網上銷售。比如，生鮮食品和蔬菜水果是網購業(yè)務中的難點，使得大多數企業(yè)望而卻步。這些難題，既是挑戰(zhàn)，又是契機。也許，未來會有新的商業(yè)模式崛起，來解決這些復雜的問題。
　　陌生與信任
　　新生事物往往具有“新面孔負債”，缺乏廣泛的信任度與合法性。網絡時代的雇人刷屏，也許可以制造一時的轟動效應，而歷史悠久的強勢品牌以及在模擬世界里打造品牌的邏輯模式在互聯網時代仍然會大有市場。號稱以純互聯網思維打造的小米手機，可以在IT界的青年才俊之間迅速風行，但在投行和咨詢公司的從業(yè)者中則不大可能成為大家瘋搶和使用的對象。亞馬遜老板貝索斯完全可以依托其Kindle系統自己打造一個全新的數字報紙，而他卻選擇了收購傳統深厚的《華盛頓郵報》。無論技術本身和產品本身性能如何，品牌及其背后所代表的消費者的信任與好感、熟悉與忠誠，通常是需要長期的經歷和體驗的。
　　平庸與奢侈
　　廣泛分享、平等互動是互聯網思維的體現之一。以音樂錄音為例，最早的Napster催生了網上的歌曲免費共享，將CD和其他形式的錄音轉換成MP3模式，一時間音樂愛好者似乎獲得了一種解放。沒想到，開放自由的網絡世界里也會有警察和律師。這種免費的資源獲取很快引來了各大唱片公司對盜版侵權行為的訴訟。當然，Napster的遭遇也催生了蘋果iTunes和其他付費網站。侵權仍然在以各種方式繼續(xù)。免費聽音樂的思維定勢仍然在流行。一個普遍的現象是，由于音源和帶寬等多種限制，我們現在免費獲取的音樂，其質量遠遠低于CD與其他音像制品。但大部分受眾似乎不在乎。 互聯網思維在大眾化的傳播領域自是披荊斬棘，然而在品質和奢侈方面，卻往往難以即刻奏效。免費傳播的通常是劣質和平庸的產品。eBay、阿里巴巴的出現沒有威脅到索斯比和克里斯蒂拍賣行與嘉德拍賣行的那些具有收藏價值及投資屬性的高端交易。
　　精英與大眾
　　互聯網思維在如今被大肆渲染，給人的一個錯覺之一，好像到處都是機會，隨地都是創(chuàng)意，經濟生活和市場活動日益民主化。其實，大家可能忽略了一個基本事實：雖然大家都享有廣泛的、近乎錯覺的參與感，且與時俱進，但主要是作為消費者和被消費者參與的。真正的創(chuàng)新源頭，那些想出點子、折騰事兒、吸引眾人并從中盈利的仍然是少數精英分子。子曰，勞心者治人，勞力者治于人。其言不謬，至今能持。美國制度學派創(chuàng)始人凡勃論在20世紀初預言，技術精英(Technocrats)將主宰世界的未來。這一預言，日益成為現實。 精英日益強大，因為互聯網思維可以幫助他們撬動更多的資源，影響更多的受眾。大多數人之所以被稱為受眾，就是因為輕易接受甚或盲從。
　　生態(tài)系統思維
　　生態(tài)學在管理領域的應用早已有之。組織生態(tài)學主要在企業(yè)集群層面研究企業(yè)的誕生與消亡、企業(yè)組織模式的興衰變遷等現象。20世紀90年代，在超級競爭學說產生的同時，競合博弈等理論亦應運而生。與傳統理論對競爭和替代的強調不同，這些理論更加關注合作與互補，關注企業(yè)在其所屬生態(tài)圈中的地位以及與其他選手的綜合關系。而這些理論能夠適時應景，正是因為它們比較準確地捕捉并相對有效地解釋了生態(tài)系統中不同物種間關系的復雜性。大家熟悉的傳統意義上的競爭，即一個產品市場或一個產業(yè)內的競爭，已經日趨稀少。取而代之的是新的競爭風景和新的描述語言。新時期的競爭，通常是在企業(yè)群體和其他企業(yè)群體之間、網絡和網絡之間、系統與系統之間、聯盟和聯盟之間進行的。因此，戰(zhàn)略管理者應該把企業(yè)間的關系看成不同的物種或有機體在生態(tài)系統中共同進化的過程。用系統的思維去設計和維護自己與其他選手之間的關系，正確地理解、把握自己所在系統在更大生態(tài)系統中的地位和角色，乃商業(yè)模式創(chuàng)新的重要前提。
　　一個企業(yè)在其產業(yè)生態(tài)系統中的具體位置不是最重要的，它的縱向一體化程度和橫向一體化程度也不是最重要的。最重要的是它在最終的產品或者解決方案中所占有的“顧客價值份額”。
　　加利·哈默爾
　　企業(yè)聯盟與商業(yè)模式
　　由于現代創(chuàng)新的規(guī)模化要求、外部網絡效應的壓力以及產業(yè)標準競爭之升級，創(chuàng)新的主體通常不再是某個企業(yè)或單一組織，而是多個組織的集合、多家企業(yè)的聯盟，可以是雙邊合作，也可以是多頭互動。比如，索尼與菲利普合作研制開發(fā)了盒式錄音帶技術以及CD技術，改變了音樂播放的產業(yè)標準。再比如，在個人電腦業(yè)發(fā)展初期與中期，IBM倡導的PC開放制式聯盟(包括康柏、惠普、戴爾等)在與蘋果的獨家封閉制式的競爭中占據了上風，成為商務市場以及個人市場上的準產業(yè)標準。蘋果則局限于教育市場以及平面設計與出版等局部市場。同樣，JVC的VHS系統，在與三菱等同行企業(yè)的協作中擊敗了秉持獨家技術的索尼公司的Beta制式，成為家用錄像機的主導制式。單打獨斗的商業(yè)模式，大概難以抵御一個強大的生態(tài)系統。其后，索尼老板反思道：我們敗在沒有建立一個大家庭。幾年前，索尼倡導的藍光DVD，與飛利浦、三星、松下、理光、TDK等企業(yè)合作，打敗了以東芝為首的HD�睤VD陣營。我們可以從三個方面考察企業(yè)聯盟所采取的商業(yè)模式的特點：主導機構、合作模式與競爭領域。
　　主導機構
　　首先，是否有主導機構的出現，無論是在研究開發(fā)階段還是傳播應用階段，都會影響組織集合創(chuàng)新的進程以及創(chuàng)新的傳播。比如，上述索尼與菲利普的合作，雙方近乎勢均力敵，取長補短，共同提高。而促使CD成為新一代的音樂播放技術標準的，則是索尼公司的全力商業(yè)化運作和推動。 在全球市場前景仍然不確定的情況下，索尼頂著巨大的商業(yè)風險，對CD業(yè)務做出了大舉承諾，最終獲得了市場上的成功。沒有索尼公司的主導與牽頭，CD技術創(chuàng)新便難以得到迅速推廣并成為新的產業(yè)標準。
　　合作模式
　　合作組織之間的地位差距自然影響到其合作模式，可以是松散的戰(zhàn)略聯盟，也可以是緊密的資本聯姻，可以是眾星捧月、一枝獨秀，也可以是自成一體、平等互動。比如，曾經由美國政府牽頭成立的美國半導體制造者聯盟SEMATECH，是一家非營利性的行業(yè)研發(fā)聯盟，旨在幫助行業(yè)內的企業(yè)共同應對日本同業(yè)者的競爭。由來自德、法、英、西四國公司共同投資成立的空客集團，則是以資本為紐帶的實體聯盟或曰共同體(Consortium)。而在開放創(chuàng)新空間的參與者，則相對獨立平等，比如，Linux等源代碼開放式軟件開發(fā)社區(qū)的個體與機構。另外兩種常見的組織集合是邦聯(Confederation)與聯邦(Federation)。典型的邦聯式合作是抱團取暖、應對危機的尼桑與雷諾的合作。雙方共享同一個董事會和CEO，共享研發(fā)與制造平臺以及供應商網絡，以求節(jié)省成本、提升速度與靈活性，但各自保持自己企業(yè)的獨立身份。聯邦式合作，則在合作者獨立身份之上共享一個共同的身份與形象，比如由美國聯合航空公司牽頭的包括中國國際航空等在內的星空聯盟，為旅客編織了覆蓋全球的航線網絡，使其能夠共享聯盟成員的常旅客積分與優(yōu)惠計劃。
　　競爭領域
　　創(chuàng)新組織集合中，一個重要的考慮是如何規(guī)范和界定參與者的競爭領域與規(guī)則。比如，索尼與飛利浦的合作集中在技術領域的共同研發(fā)上，而其相互競爭則主要出現于終端產品市場的品牌與渠道推廣。同樣，合作雙方可以約定，通過合作生產的新產品只在某些市場上銷售。比如，豐田與通用汽車合資企業(yè)NUMMI出產的PRIZM車型只在美國市場銷售，而并未進入日本市場。該合資企業(yè)當年曾著意渲染其性價比優(yōu)勢：由于與豐田花冠同系而使其品質聲譽得以提升，但同時又因為比豐田花冠售價略低而具有價格優(yōu)勢。