TQM 的歷史變遷

（1）TQM 在經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用

TQM 在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟的發(fā)展中發(fā)揮了舉足輕重的作用。眾所周知，日本沒有豐富的自然資源供出口獲利進而發(fā)展經(jīng)濟，所以在戰(zhàn)后的經(jīng)濟復興和發(fā)展中，除了積極發(fā)展工業(yè)以外無其他途徑可選。所以，優(yōu)先需要考慮的就是以政治維穩(wěn)來確保自身安全，其次就是建設港口和道路以確保運輸手段、完善電力和供水系統(tǒng)以確保生產(chǎn)的動力，以及強化基礎設施建設。

基礎設施的完善，并不代表產(chǎn)品和服務能夠被市場所接受、工業(yè)化進程能順利進行，還需要一些額外的條件，比如出口產(chǎn)品的時候，需要具備一些其他公司沒有的賣點。大部分日本企業(yè)選擇了把提供“更高質(zhì)量的產(chǎn)品”和“更高品質(zhì)的服務”來作為自己的賣點。

在本節(jié)中，筆者對應日本經(jīng)濟的發(fā)展階段，來介紹品質(zhì)管理的歷史變遷。

圖1-8 顯示的是按照美元來計算的日本人均GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）的變化，從圖中可以看出，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟經(jīng)歷了從緩慢發(fā)展到高速經(jīng)濟增長，然后到了20 世紀90 年代后進入停滯期的變化。人均GDP（1000 美元）伴隨日本經(jīng)濟的發(fā)展，品質(zhì)管理的重點也經(jīng)歷了檢查主導、標準化和有組織的開展這幾個階段。

從品質(zhì)管理的角度著眼，圖1-8 可以劃分為四個時間段，各自不同的時代背景和經(jīng)營環(huán)境的變化以及品質(zhì)管理的目標和方法一目了然。下文所講的是通過整體觀察得到的發(fā)展趨勢，當然在不同行業(yè)中，或多或少都存在著差異。

（2）第一階段：20世紀60 年代前的TQM

截止到20 世紀60 年代，日本最優(yōu)先考慮的課題就是確�；�礎設施建設以實現(xiàn)工業(yè)化國家的目標。直到20 世紀50 年代初期，“日本制造”還是廉價劣質(zhì)的代名詞。為了改變這樣的印象，引進“品質(zhì)管理”成了很多企業(yè)的重要課題。具體來說，就是20 世紀50 年代戴明博士（Deming，W.E.）訪日開展品質(zhì)管理講座。這一時期，包括采用初步的統(tǒng)計手法在內(nèi)，最基本的管理的建設和基礎管理手法的運用是這一時期最主要的發(fā)展方向�？梢哉f，這一時期的目標在于質(zhì)量的控制。

（3）第二階段：20世紀70 年代中期前的TQM

20 世紀60 年代開始，日本開始朝著工業(yè)化國家方向大力開展基礎設施建設。另一方面，當時的日本人均GDP 為3000美元左右，跟歐美發(fā)達國家相比還處于非常貧困的階段。但同時，貧困也代表著出口時的價格競爭力。在這一階段，各種活動的主要方向就是擺脫第一階段的廉價劣質(zhì)印象，實現(xiàn)第二階段里的標準質(zhì)量和品質(zhì)，充分發(fā)揮成本競爭力優(yōu)勢。這一時期開發(fā)的品質(zhì)管理相關手段，用現(xiàn)在的話來說就是5S 系統(tǒng)，也就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。此外就是規(guī)范工作的標準化，減少流程中的各種偏差。此外，從第一階段開始用于實踐的統(tǒng)計學品質(zhì)管理（SQC：Statistical Quality Control）也以生產(chǎn)現(xiàn)場為主開始扎根。小集團內(nèi)的活動QC 循環(huán)，也是在這一時期開始被引進到了很多企業(yè)內(nèi)。

當時還有個流行詞叫作“舶來品”，是指用船運過來的外國貨，也是質(zhì)量上乘的代名詞，比如常說的進口貨。這也暗示了當時的日本人對國外產(chǎn)品的崇拜情結(jié)。

（4）第三階段：20世紀90 年代前的TQM

20 世紀80 年代，日本經(jīng)濟突飛猛進，并進入了泡沫經(jīng)濟崩潰的前夜。在這一階段，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值從1 萬美元增加到3 萬美元，日本已經(jīng)躋身世界最富有國家行列。但是，同時這也意味著日本失去了第二階段里曾經(jīng)擁有的成本競爭力。這樣一來，就必須強化其他方面的競爭力。大多數(shù)日本企業(yè)選擇了“實現(xiàn)更好的質(zhì)量和品質(zhì)”的戰(zhàn)略。簡單來說就是以正常的價格來提供更好質(zhì)量的產(chǎn)品和更高品質(zhì)的服務。

那么，這一戰(zhàn)略又是如何實現(xiàn)的呢？其中的關鍵詞就是綜合性（total）。在歐美等先進國家的企業(yè)里，更加重視部門間的劃分，“質(zhì)量和品質(zhì)是負責質(zhì)量和品質(zhì)的部門的事情”“監(jiān)察部門對質(zhì)量和品質(zhì)負責”是習慣做法。而在日本企業(yè)，則是企業(yè)整體對質(zhì)量和品質(zhì)進行綜合考量，所有部門一起努力�，F(xiàn)有TQM 的框架即TQC（Total Quality Control）也是在這一階段的初期誕生的。另外，在這一階段的中期，品質(zhì)管理的對象開始從制造業(yè)發(fā)展到建筑行業(yè)、通信行業(yè)、服務行業(yè)等其他行業(yè)。

在這一階段，品質(zhì)管理（QC）開始得以綜合性發(fā)展，從這個意義上來講，其名稱也發(fā)展成為TQC。當前的TQM 中的一些手法，如方針管理、日常管理和分類管理等也多是這一時期開始形成的。

（5）第四階段：21世紀的TQM

伴隨著泡沫經(jīng)濟的崩潰，日本企業(yè)的獨家秘訣“企業(yè)全體綜合致力于質(zhì)量品質(zhì)管理”開始在其他國家得以實踐，其中大多數(shù)都是以日本企業(yè)的做法為基礎，再結(jié)合本國文化后形成自己獨有的體系。比如，20 世紀90 年代后半期，六西格瑪管理法在美國成為一股潮流。這一管理法也是以日本的TQM 為基礎，再結(jié)合美國文化加以改進的。關于六西格瑪，將在第6 章的第4 節(jié)詳述。

另外，第6 章第1 節(jié)中詳細介紹的ISO 9000 質(zhì)量認證體系是有關于質(zhì)量管理系統(tǒng)的國際標準。ISO 是國際標準化組織，關于ISO 9000 質(zhì)量認證體系的第一版，于1978 年出版，當時在日本并沒有產(chǎn)生太大的反響。但是當1994 年和2000 年分別出版第二版和第三版的時候，日本企業(yè)正好迎來國際化浪潮，很多企業(yè)不得不面臨取得認證的情況。2000 年的大改版中，日本以TQM 的大量內(nèi)容為基礎，對標準化規(guī)格進行了修訂。

那么，日本的TQM 是不是已經(jīng)過時，對企業(yè)來說是不是已經(jīng)不再是必需品了呢？答案是否定的。伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的多樣化，第三階段之前的日本企業(yè)在品質(zhì)管理方面的做法有六個特點，簡單總結(jié)如下：

①與第三個階段實行TQM 帶來的繁榮相比，在21 世紀的今天實施TQM 是在經(jīng)濟競爭中生存的必要條件。也就是說，不僅在日本，在國外也想擁有競爭力的企業(yè)，必須實踐TQM 的各項要求，以確保提供能讓顧客充分滿意的質(zhì)量和品質(zhì)。只不過，不同企業(yè)所采用的實踐方法的名稱各有不同。比如美國企業(yè)大都采用六西格瑪管理法，但是實際內(nèi)容跟日本的TQM 是大致相同的。

②質(zhì)量和品質(zhì)擁有國際競爭力的企業(yè)，大都在第三個階段的TQM 基礎上根據(jù)企業(yè)自身的特點加以改進和發(fā)展。比如豐田汽車在戰(zhàn)略性技術研發(fā)的同時持續(xù)不斷堅持切實的品質(zhì)管理實踐，以達到品質(zhì)管理水平不斷提高的目標。

③對顧客滿意的質(zhì)量和品質(zhì)不予重視的企業(yè)，會最終被市場淘汰。對TQM 的基本原則不予認真對待的企業(yè)也會因為質(zhì)量和品質(zhì)方面出現(xiàn)問題被市場所淘汰。

④ TQM 品質(zhì)管理被大量應用到醫(yī)療等領域。

⑤對IT（信息技術）的有效運用使得企業(yè)可以實時掌握客戶的信息，不少企業(yè)也引進了相關的運用框架。

⑥與第三階段相比，對質(zhì)量和品質(zhì)的理解更加趨向于綜合化。獲得成功的企業(yè)在設定品質(zhì)和質(zhì)量的方針時，會綜合考慮企業(yè)經(jīng)濟利益和對社會、環(huán)境貢獻的平衡點。

TQM 的各元素以及本書結(jié)構(gòu)

TQM 的構(gòu)成要素，一般來說分為以下三個方面：

行動方針與基本思路（詳見第2 章）

單個流程中的實踐方法（詳見第3 章）

企業(yè)整體的開展方法（詳見第4 章）

按照這樣的方法加以區(qū)分，對TQM 的構(gòu)成就會很好理解。

其概要如圖1-9 所示。

TQM 的一個重要特點就是，不僅提供了行動的目標，還同時提供了為實現(xiàn)目標所需要采用的解決方案。首先，在第2 章闡述的“行動準則和基本思路”，是指在實踐TQM 流程中，通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務來獲得顧客的滿意

TQM 中涵蓋了行動準則與基本思路、單個流程中的實踐方法、企業(yè)整體的開展方法的各個方面

企業(yè)整體的開展方法

·QC 循環(huán)、項目組（第4 章第2節(jié)）

·方針管理（第4 章第3 節(jié)）

·日常管理（第4 章第4 節(jié)）

·功能類別管理（第4 章第5節(jié)）及其他單個流程中的實踐行動的方針

·PDCA 與持續(xù)改善（第2章第1 節(jié)）

·在流程中加以深化（第2章第2 節(jié)）

·應急對策與防止再次發(fā)生的方案（第2 章第3節(jié)）

·用數(shù)據(jù)說話（第2 章第4節(jié)）及其他

·5S（ 第3 章第1節(jié)）

·標準化（第3 章第2節(jié)）

·改善的步驟（第3章第3節(jié)）

·統(tǒng)計的手法（第3 章第4 節(jié)）及其他