第一章　品牌是推動戰(zhàn)略的資產

成功品牌的背后都有企業(yè)戰(zhàn)略的支持。

——“先知”格言

20 世紀80 年代后期出現了一種顛覆性的全新觀點，認為品牌是資產，有其自身價值并能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實現。有關品牌即資產這一理念引發(fā)了一連串空前浩大的變革，改變了我們對于市場、品牌管理、品牌經營、評價方式以及市場管理者角色的認知。那些采納并成功實施這一理念的公司親歷了品牌建設從戰(zhàn)術努力到戰(zhàn)略發(fā)展的轉變。

這一觀點的出現絕非偶然。當時，大批管理者意識到一些重要品牌組合不論在愿景還是力量上都不能支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，他們不再把營銷策略的戰(zhàn)術性調整作為解決問題的辦法。那些試圖做出戰(zhàn)略調整的管理者清楚地意識到，只有推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展并在消費者心中產生共鳴的品牌資產才是重中之重，除此之外的其他選擇終將死路一條。

最后，越來越多的管理者認識到戰(zhàn)術性的品牌管理已脫離現實，迫切需要一種通過公司的整體運作來實現的以戰(zhàn)略為導向的品牌愿景�！捌放萍促Y產”這一概念的深入人心也跟在此之前盛極一時的“品牌營銷的主要作用就是刺激銷售”這一觀點的衰敗有很大的關系。20 世紀80 年代初，隨著掃描數據（scanner data ）的出現，包裝零售商品經歷了災難性的歷程：實驗數據顯示，八折銷售和買一送一的促銷方式可有效增加銷量，但這樣做的后果就是目不暇接的價格戰(zhàn)，消費者于是很快習慣了等到促銷時再消費而不是正價購買。因此，價格成為最重要的購買推動力，品牌區(qū)分的作用一落千丈，像卡夫（Kraft ）品牌就花了多年時間才重獲品牌價值和忠實的消費者基礎。

隨著降低成本的策略逐漸喪失贏利能力，管理者認識到通過品牌資產來實現贏利增長已勢在必行。有效實現增長與創(chuàng)新的方式就是發(fā)展一個全新品牌或是調整現有品牌來支撐新的服務。同時，只有當品牌資產的戰(zhàn)略性發(fā)展和管理與品牌未來的產業(yè)延伸戰(zhàn)略（將現有主品牌延伸到新的產品類別，或新的消費者群）相協調時，企業(yè)的產業(yè)延伸才有可能成功。

品牌資產觀念不僅具有直觀的合理性而且有量化數據的支持。直觀的合理性即消費者在做出購買決策和評估產品時對品牌所帶來的體驗的考量遠遠超過僅對產品本身價格和功能屬性的判斷，這在服務業(yè)和B2B （公司對公司）的交易中尤為明顯。量化數據的支持源于以大數據為基礎的研究，這些研究紛紛表明品牌具有實質性資產價值，這于是給首席財務官及首席執(zhí)行官級別的企業(yè)領袖提供了一種可以依托的新思路。

學術界對于把品牌提高到戰(zhàn)略地位也做出了重大貢獻，比如1988 年美國營銷科學研究院（MSI ，由一系列向學術研究提供導向與資金幫助的企業(yè)聯合組成）主辦的品牌會議就有很大的促進作用。這次會議為推動高級市場管理者把品牌提升到戰(zhàn)略位置提供了契機。會議之后，品牌價值研究成為首要問題，制定有關品牌延伸戰(zhàn)略、量化品牌對財務業(yè)績的影響、改進品牌個性管理相關工具以及促進品牌價值概念化的研究得到學術界的更多關注。

品牌資產引發(fā)的思想風暴可謂恰逢其時，但這一思潮的涌現和部分公司的轉變并未對所有企業(yè)都帶來相同的影響。許多公司遲遲沒有加入這場變革的隊伍之中，尤其是那些缺乏對營銷重要性的認知和組織結構上高度分權的企業(yè)。形成這個障礙的原因，是因為它們除了要理解并認同這個理念之外，還有很大的實際實施的障礙。但是多年以來，不僅越來越多的企業(yè)對品牌即資產這一理念有了了解與認同，而且更多的企業(yè)對這一理念的實際操作能力也逐漸提升——這說明此舉絕非一時的管理風尚。

這一觀念具有重大的啟示意義。

從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略

從戰(zhàn)術角度考慮品牌管理曾經是主導范式，這種范式認為品牌管理可以委托給廣告部經理或廣告機構，因為它看起來更像是對產品形象、廣告企劃、分銷策略、商品促銷、產品包裝以及增強銷售力等問題的管理。

如果將品牌視為資產，那么品牌管理的作用就會從戰(zhàn)術性應對上升為戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而使其發(fā)生質的改變。當前，我們迫切需要用戰(zhàn)略性的品牌愿景將當前甚至未來的企業(yè)戰(zhàn)略聯系起來，指導未來服務和市場計劃的制定。同時，品牌管理的范圍將進一步擴大，會涵蓋市場洞察、激發(fā)突破性的產品創(chuàng)新、企業(yè)增長戰(zhàn)略、品牌組合戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略等多個方面。市場角色的提升

從戰(zhàn)略高度來看，品牌管理應由公司高層來進行，通常是市場營銷部的高層或其他高管。對于以營銷為主的公司，高層中總會有營銷人才，最終的品牌先鋒也會是一個高管，很有可能就是首席執(zhí)行官。當品牌所代表的公司是公對公或服務型企業(yè)時，首席執(zhí)行官通常要直接參與品牌戰(zhàn)略的發(fā)展和實施，因為這類公司的品牌與企業(yè)的文化、價值和戰(zhàn)略水乳交融、休戚與共。

如今，營銷已經在企業(yè)戰(zhàn)略的談判桌上占有一席之地，直接參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與管理。把品牌和品牌建設提升到戰(zhàn)略層面為營銷團隊進入商業(yè)決策提供了入口，他們一旦找到合適的位置，就會先從消費者洞察（consumer insight ）角度為企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展提供大量幫助，并為戰(zhàn)略性資源的分配提供依據。同時，企業(yè)最核心的商業(yè)戰(zhàn)略是市場細分（market segmentation ）和消費者價值主張，顯然，營銷團隊可以為此獻計獻策。

關注品牌價值

把品牌價值從注重短期的戰(zhàn)術管理（比如短期銷量）向注重長期的戰(zhàn)略管理（比如對品牌價值或其他企業(yè)長期財務業(yè)績的衡量）的轉變是一系列里程碑式的變革。這個變革的根本目的是建設強勢品牌；而強勢品牌將成為企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和提高利潤點的基礎。品牌建設最主要的目標就是建立、提高和利用品牌價值，其中最重要的就是品牌知名度、品牌聯想和品牌忠誠度。

品牌知名度通常是會被低估的一種資產，它會影響人們的感知、喜好甚至購買行為。人們喜歡熟悉的東西，通常會把所有優(yōu)點都歸屬于那些熟悉的產品。同時，品牌知名度象征著成功、承諾、實質價值，而這些對諸如有大宗業(yè)務往來的企業(yè)和購買長期耐用品的消費者來說都是至關重要的屬性。消費者的邏輯是：一種品牌的知名度高，肯定

是有理由的。最后，品牌知名度會影響人們是否會在購買的關鍵時刻想起它并將其作為他們考慮購買的選擇之一。品牌聯想是指透過品牌產生的所有聯想，包括產品特征（以佳潔士、沃爾沃為代表）、產品設計（以絲芙蘭、蘋果為代表）、社會形象

（以雅芳、巴塔哥尼亞為代表）、品質（以雷克薩斯、西南航空公司為代表）、使用者形象（以梅賽德斯、耐克為代表）、產品線寬度（以亞馬遜、萬豪國際酒店為代表）、全球化（以維薩、福特為代表）、產品創(chuàng)新（以3M 、維珍為代表）、系統性解決方案（以IBM 、SalesForce. com 為代表）、品牌個性（以美國大都會、新加坡航空為代表）、代表性符號（以蒂芙尼藍色禮盒、金色拱門為代表）等諸多方面，這些都是形成消費者關系、購買決策、使用經驗及品牌忠誠度的基礎。因此，進行品牌資產管理的關鍵就是設計和發(fā)展那些與品牌相關、能夠增強聯想度的營銷項目。

品牌忠誠度是任何一個品牌價值的核心，忠誠一旦獲得就可比較長久地保持。消費者的購買慣性會讓那些獲得忠誠的品牌受益。對于競爭者來說，要想降低競爭對手已經形成的忠誠度很難而且代價昂貴。正因如此，品牌建設的目標之一就是盡可能地豐富、深化與消費者建立的長期關系，進一步增強每個消費群體的忠誠度。

從品牌到品牌家族

從歷史上來看，品牌管理一直關注單一品牌、單個國家，好像其在公司內和在世界市場上的操作是互相隔絕的。經典品牌寶潔過去就是這樣，這一傳統最早可追溯到1931 年尼爾?麥克爾羅伊（Neil McElroy ）寫的備忘錄。麥克爾羅伊當時的工作被描述為“品牌員”

（brand man），雖然他在之后成為首席執(zhí)行官，再后來成為國防部長，但是他當時作為中層營銷經理卻為管理他所負責的品牌大為頭疼。他當時所負責的卡美香皂（Camay soap ）業(yè)務遠遠不及象牙皂（Ivory soap）。他的基本主張是每個品牌都是自主的，應當具有自己獨有的品牌計劃，但從戰(zhàn)略角度來講，這一觀點已不合時宜。

現在，越來越多的企業(yè)認識到品牌的戰(zhàn)略性管理應把一個品牌家族作為品牌組合來管理。品牌組合戰(zhàn)略的精髓在于一個公司的所有品牌，包括子品牌、背書品牌以及品牌創(chuàng)新能夠協同一致，彼此合作而非相互競爭。每一類品牌的角色，包括對其他類品牌的協助都需準確定位。與此同時，角色定位應隨著時間的推移而做出相應的調整，因為產品的范圍會不斷水平或垂直延伸。公司要找到給品牌和市場分配資源的合理方式來保護未來的品牌明星，確保每個品牌都能在目前和未來的角色中獲得實現成功的資源。

品牌延伸戰(zhàn)略

品牌一旦被視作資產，許多公司就會把抓住機遇調節(jié)這種資產并使其產生價值作為目標。它可作為主品牌或背書品牌戰(zhàn)略性地進入另一個產品體系，為創(chuàng)建品牌知名度和正面品牌聯想，如卓越品質等，提供平臺，同時還可進行垂直調節(jié)來支持對高消費或低消費階層的服務。因此，在“品牌資產”的模式下，我們的目標不僅僅是創(chuàng)造一個成功的品牌延伸，更重要的是提升品牌及整個品牌組合。對于這個問題，下面將從更廣闊的戰(zhàn)略角度對其進行探討。

解決企業(yè)的獨立經營問題

幾乎所有的品牌都要跨越由產品、市場、國家所決定的各種獨立經營機構。在一些公司（如通用電氣或東芝），一個品牌會推動消費者關系延伸至數千個消費市場。如果從戰(zhàn)術角度審視品牌，獨立經營單位的自主權會自動發(fā)揮作用，使最貼近消費者的組織機構調適品牌以迎合消費者的需求。

然而，獨立經營單位的品牌建設卻又是難以控制的，如果缺乏有效管理就會帶來低效、機會流失或收益減少的后果。如果任由不同的獨立單位按不同方向發(fā)展，品牌便會日益模糊、萎縮。同時，有效和高效的品牌建設往往需要通過激勵與標尺來分享最佳商業(yè)實踐。由此可知，跨國家跨產品的品牌建設急需中央集權式的統一協調來推進其發(fā)展。

品牌經理應為營銷企劃領導者在以前，品牌經理只是簡單使用有限的宣傳媒介來調節(jié)宣傳計劃，其身份只是單純負責提升銷量的協調者和調度員。

如今，品牌建設者面臨的局面已今非昔比，宣傳工具與手段難以計數而且復雜多變，要建立并操作一個整合營銷傳播計劃（IMC ）更為艱難。同時，營銷任務也不再單單是銷量的提升，它還需要建立以清晰的品牌愿景為引導的品牌資產，大幅增進品牌聯想和消費者關系，而這絕非易事。另外，隨著主品牌對多種產品和多個國家的不斷覆蓋，

預算分配決策的難度也隨之加大。

品牌資產驅動的營銷模式也要在公司內部達成理解和獲得支持，因為只有員工“相信”并愿意將品牌發(fā)展到各個消費者接觸點（customer touchpoint），品牌承諾才能得以實現，所以品牌建設要從內部和外部一起開展。為何如此艱難？

為什么如此具有說服力的觀點卻很難被接受？為什么即便接受也很難實施？

原因有三：

第一，短期經濟利益難以抗拒。管理者對某種措施的衡量一定程度上依賴于一個方案和計劃能否產生即時效應，同時，金融原理似乎“證明”商業(yè)的作用就是讓股票收益最大化，現實情況也是股票收益對短期收益的變化更為敏感。所以，與有效提高短期經濟利益相比，可供選擇的其他方案顯得不夠實用和可靠。這樣一來，管理者自然而然就愿意通過金融投資的短期效益獲得晉升機會。

第二，建設品牌資產異常艱難。首先要確保品牌愿景正確，然后再找準突破方式來發(fā)展品牌，這真是一個從艱難到甚至不可能的過程，尤其是面對短期經濟收益不變或下滑的情況時，如果要花三到五年的時間來建設品牌，很難讓管理者相信此乃明智之舉，更不用說制訂一個著眼長期利益的新方案。所以，即便是那些認同這一觀點的公司也很難將其付諸實踐。

第三，一些公司在人力資源、企業(yè)流程或企業(yè)文化上不具備營銷能力，因此在接受“品牌即資產”的觀念上相當緩慢，這在發(fā)展B2B 或高科技業(yè)務的企業(yè)中尤為明顯。此外，在一些國家——比如中國的公司中也很突出，因為這些企業(yè)的運營受政府保護，它們更關注生產與銷售而非品牌，在此環(huán)境中成長起來的管理者很難認識到品牌資產的戰(zhàn)略價值，也很難按此方向進行資源分配。

小結

品牌資產的重要性怎么強調也不為過。在營銷歷史中，有幾個觀念真正改變了營銷實踐。必須提到的有大眾營銷、市場觀念和市場細分。而關于“品牌即資產”的品牌及營銷觀念，雖然在實施上難以一蹴而就，但它畢竟是改變營銷歷史的一個重要概念。

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