早期的重中之重接下來的兩周中，大大小小的會議接連不斷：有與直接向我匯報的主管的，有與首席財務官和人力資源總監(jiān)候選人進行面試的，還有走訪IBM主要分部的。其中最重要的一個會議發(fā)生在我工作的第二天。我已經(jīng)要求我的哥哥迪克前來公司一趟，與我討論一些有關(guān)公司的事情。迪克幾乎是在大學一畢業(yè)就來到了。IBM公司，已在IBM公司工作多年，是公司一顆迅速升起的新星，他曾經(jīng)在公司的歐洲分部工作，并在公司的亞太分部大展才華。我以為他一定早就是公司的一個高級經(jīng)理——受人尊敬的管理委員會精英中的一員了，但他卻因為無法查明的萊姆病，在其事業(yè)正如日中天的時候被疾病所困擾。在約翰·�？怂闺x任前6個月，他就已經(jīng)請了病假，但幾個高級經(jīng)理曾要求他重返公司，為公司做一些顧問工作。他最重要的任務就是協(xié)助時任“大型系統(tǒng)事業(yè)部”負責人的尼克·多諾弗里奧，以確認如何處理主機業(yè)務。
　　我和迪克(或者稱其為里奇，家人一般都這樣稱呼他)兒童時代就很親密，他是家里的長子，我總是步其后塵——我想，兄弟倆都能做得比較成功，這并不多見。成年以后，我們各自單獨生活，但我們總是在家庭聚會中交流彼此對各自公司中一些事務的看法。我從來都沒有感覺到，我們倆都有志向在各自的公司中攀爬更高的職位。
　　無論如何，當他走進IBM的CEO辦公室，看到我坐在里面，卻是一個令人心酸的時刻，如果不是因為健康原因，現(xiàn)在坐在這里的很有可能是他而不是我了。
　　實際上，迪克是做好了充分準備才到我辦公室來的，特別是他還強烈反對那種認為電腦主機業(yè)務已經(jīng)沒有前途的預言，也反對那種熱衷于聚集公司所有資源去打贏個人電腦大戰(zhàn)的歇斯底里的做法。以下是直接從他給我的報告中引用的話：“我們業(yè)已容忍信息產(chǎn)業(yè)中贊成這樣一種觀念模式，即電腦主機是昂貴的、復雜的和不易受影響的，而電腦工作站則是便宜的、易于操作的和對商業(yè)需求反應靈敏的。然而，這種觀念模式并不正確，這是在容忍我們的競爭對手、自負的領(lǐng)導人以及我們的客戶夸大電腦主機和電腦工作站之間的差異。這樣做的結(jié)果就是，S／390(電腦主機)的銷售量急劇下滑、阿姆達爾公司和日立公司的信譽急劇上升、電腦主機在主要公司的首席信息官(CIO)心目中的信譽急劇喪失，以及IBM對客戶具有最大的吸引力這種信心也在銷售部門中喪失殆盡。
　　“我們應該盡快降低硬件產(chǎn)品的價格，簡化軟件產(chǎn)品的定價，致力于開發(fā)一種簡單的、便于實施的和有效的交流項目，以便重新改變電腦主機和電腦工作站之間定位的變化，突出電腦主機在首席信息官信息源中的重要位置�！比绻�說真正令I(lǐng)BM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么重新擺正電腦主機業(yè)務在公司所有業(yè)務中的位置就是其中之一。而且在這件事上，沒有人能比我哥哥迪克闡釋得更及時和清楚明了。
　　迪克還給我提供了一些他稱之為“兄弟建議”的建議：要在家中和辦公室中使用個人電腦，使用內(nèi)部信息系統(tǒng)。因為你的前任沒有這樣做，所以你就要這樣做，這可以展現(xiàn)你與他的不同之處。
　　杜絕短視的建議、拉幫結(jié)派以及背后說壞話的行為。這些道理看上去顯而易見，但在IBM卻是一種取巧的方式。
　　要知道，你在公司內(nèi)外所說的和所做的每一件事都會被人們分析和解釋。
　　找一個沒有私心的私人顧問。
　　給母親打電話。
　　接下來幾個月里，我仍然想從迪克那里獲得更多的建議，但是，IBM有太多的人都在等著看我是否會提拔迪克，而我卻不愿這樣做，因為這對他對我都沒有好處。我們交談過幾次，但都很簡短，而且都沒有他第一次與我在公司會晤時所說的話那樣對公司和我有那么大的影響。
　　4月13日，我在紐約的IBM辦公室中面試杰里·約克。杰里那時還是克萊斯勒公司的首席財務官，也是我在那周想要面試的兩個候選人之一。那是一次真正難忘的面試，杰里來的時候身穿刻板的白色襯衫和藍色正裝外套，渾身上下都打理得利索而完美——典型的西點軍校風格。他不是一個靦腆的人，也不是拐彎抹角的人，所以他直接告訴我他想要這個職位，并向我出示了他策劃的一系列他認為應該在IBM公司盡快予以實施的財務計劃，他的直率、厚道、坦然以及分析能力都給我留下了深刻的印象。顯然，他是一個務實——十分務實的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那種人。那周的后幾天，我又面試了另一位首席財務官候選人，但我還是認為杰里是最合適的人選，于是杰里于5月10日加盟IBM公司。
　　我也親自面試了人力資源部總監(jiān)候選人格里·查爾內(nèi)基。格里是一家銀行的運營官，但他以前曾有過做人力資源官的職業(yè)背景。隨后的兩周里，我們又聯(lián)系過幾次，有的時候是打電話，有的時候是直接會晤。盡管我喜歡格里精力充沛的模樣和直率的性格，但我對他是否已經(jīng)做好準備出任人力資源部總監(jiān)還是把握不大。他說：“或許在別的公司會是這樣，但在IBM，成為IBM起死回生的一部分，我已經(jīng)做好了準備�！焙髞淼氖聦嵶C明，決定錄用格里是我在IBM早期的招聘計劃中做得不太成功的少數(shù)幾個案例之一。很快我就發(fā)現(xiàn)，格里很難回到他過去做人力資源官時的狀態(tài)并管理好IBM的人力資源部。在4個月里，他的言行舉止更像是一個副CEO。這倒并不是說格里的想法有問題——實際上，他對公司文化的變革有重大的影響。然而，公司卻并不像接受我一樣接受格里，不久他就遭到了同事們的反對，并于1年任期屆滿便離開了IBM。
　　當然，在起初的幾周里，我首要的任務就是私下里和每一位高級經(jīng)理會晤。他們有不少人都帶來了我在第一次見面會上要求他們準備的10頁紙的報告，大多數(shù)人都對他們的業(yè)務進行了更加專業(yè)的分析。在那幾周進行的所有會晤中，我都對我的管理班子作出評價，盡量弄清他們所面臨的問題，他們對這些問題的解決方法、思維清晰度、執(zhí)行的程度，以及他們的領(lǐng)導潛能到底怎樣等。
　　當時，我最信任的一個人就是保羅·里佐。正如我在前面所說，里佐是退休以后又被董事會返聘回來協(xié)助約翰·�？怂构ぷ鞯�。此前，他已在IBM擔任了22年的高級經(jīng)理。退休以后，他成為北卡羅來納大學商學院的系主任，并準備在北卡羅來納蓋一所新房子安家落戶。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他沒有，因為他太愛IBM了，以至于不忍心看著IBM沒落。
　　當我來到IBM的時候，里佐正負責一項聯(lián)邦主義的項目——將公司拆分為幾個獨立的單位。這并不是里佐想出來的主意，而是因為當時公司缺乏首席財務官，他基本上要負責監(jiān)管公司在美國以外所有的財務問題。他還負責監(jiān)視所有正在將大量資金拋向公司的大部分部門以供其搶奪的投資銀行家們，在這些投資銀行家的眼中，美元就是他們在公司各部門插上自己標簽的先導。這讓我想起了淘金熱，每個人都可以看見他所保薦的單位(一個或幾個)的股票首次公開上市。我們正將數(shù)千萬美元用于會計事務，以便產(chǎn)生首次公開上市所需要的簿記，因為IBM的財務制度還不能支持獨立單位制度。此外，里佐還要負責籌集額外的資金等財務活動。
　　對于我來說，要求里佐留下來是一件輕而易舉的事，而且我對他的所作所為也極為滿意。接下來的一年中，他還是一個骨干、一個聰明的導師，以及一個十分有洞察力的戰(zhàn)略家和員工的合作伙伴——他是IBM起死回生的又一個英雄人物。
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