IPD是一套產品經營管理體系，由于篇幅的原因，本書只能就中國企業(yè)最需要的管理要素進行介紹：
以市場為導向開發(fā)新產品、按價格牽引法設計產品成本、組建跨部門的團隊機制開發(fā)新產品、新產品開發(fā)是一項投資決策行為、建立端到端與并行的新產品開發(fā)流程、IPD在企業(yè)變革時的經驗與教訓等內容。
企業(yè)管理是一個理性、系統(tǒng)、邏輯、平實的體系，當然在某些決策時也需要高層管理者的靈光乍現(xiàn)。在管理體系建設上，不要尋求“葵花寶典”和什么“獨門秘訣”，需要理性與平實的管理方法。華為技術公司多年來一直在推行IPD技術，已經為中國其它企業(yè)做了標桿。
多年來，華為公司一直在用IPD進行新產品開發(fā)管理，并取得了很好的成績。本書是國內第一部系統(tǒng)介紹IPD管理體系的著作。
第一章 中國企業(yè)新產品開發(fā)存在的管理問題 11
第一節(jié) 重營銷，輕創(chuàng)新 11
第二節(jié) 重產品實現(xiàn)，輕系統(tǒng)配合 13
第三節(jié) 周期長，浪費大，質量低 15
一、新產品開發(fā)周期長，以銷售為導向，浪費嚴重 15
二、以犧牲質量為代價趕進度 16
三、錯誤的研發(fā)管理理念 17
第四節(jié) 新產品項目管理中的困惑 17
第二章 “理性、平實”的新產品開發(fā)管理觀 18
第一節(jié) 新產品開發(fā)管理模式的變遷 19
一、單打獨斗的發(fā)明創(chuàng)造階段 19
二、研發(fā)部門與其他部門串行協(xié)同作戰(zhàn)階段 19
三、跨部門團隊工作機制階段 19
第二節(jié) 新產品開發(fā)是一項投資行為 21
第三節(jié) 要開發(fā)的是新產品包，而不僅僅是新產品 23
第四節(jié) 新產品開發(fā)要以市場為導向 24
第五節(jié) 新產品開發(fā)需要多部門合作 26
第六節(jié) 基于矩陣管理模式進行新產品開發(fā) 27
第七節(jié) 各業(yè)務部門并行作業(yè)進行新產品開發(fā) 28
第八節(jié) 制訂“端到端”的新產品開發(fā)項目計劃 29
第九節(jié) 新產品開發(fā)是PDT經理負責制 30
第三章 什么是IPD 31
第一節(jié) IPD管理模式 32
第二節(jié) IPD流程概述 34
一、IPD概念階段 35
二、IPD計劃階段 35
三、IPD開發(fā)和驗證階段 36
四、IPD驗證和認證階段 36
五、IPD發(fā)布階段 37
六、IPD生命周期管理階段 37
第三節(jié) IPD團隊概述 38
第四節(jié) 中國企業(yè)新產品開發(fā)管理需要IPD 39
第四章 新產品開發(fā)的決策評審 40
第一節(jié) 新產品開發(fā)需要投資決策評審 40
第二節(jié) 建立投資決策評審委員會 42
一、投資決策評審委員會及其職責 43
二、投資決策評審委員會如何高效運作 44
第三節(jié) 新產品開發(fā)過程中投資決策管理 46
一、新產品開發(fā)投資決策點概述 47
二、IPD中的決策評審 47
第五章 建立市場導向的開發(fā)準則 49
第一節(jié) 拋棄唯技術至上情結 49
第二節(jié) 落實新產品開發(fā)的市場導向 52
第三節(jié) 系統(tǒng)收集客戶需求 54
第四節(jié) 銷售導向VS市場導向 57
第五節(jié) 以市場部門為主制訂新產品開發(fā)任務書 60
第六節(jié) 制訂新產品包開發(fā)任務書 62
第七節(jié) 新產品價格與設計成本管理 65
一、IPD管理模式下新產品定價策略 65
二、按價格牽引成本法設計新產品成本 69
第六章 如何進行跨部門工作 71
第一節(jié) 用項目團隊拆掉部門的墻 72
第二節(jié) IBM的經驗：矩陣式組織 73
第三節(jié) 如何建立跨部門的開發(fā)團隊 75
一、核心小組法 75
二、PDT團隊職責 76
三、PDT經理職責 76
四、PDT核心和擴展組成員職責 77
五、職能部門團隊職責 77
第七章 建立并行作業(yè)的新產品開發(fā)流程 79
第一節(jié) 正確理解IPD之結構化流程 79
第二節(jié) 建立全要素的IPD流程 81
一、企業(yè)各自為政現(xiàn)象嚴重 81
二、全流程管理 83
三、如何建立全流程意識 84
第三節(jié) 如何設計卓越的IPD流程 85
一、公司級三大主流程 85
二、如何建好三大流程 85
第四節(jié) 防止流程成為擺設 87
第八章 IPD落地實踐的關鍵點 88
第一節(jié) IPD咨詢：企業(yè)的好幫手 88
一、IPD咨詢的三個階段 88
二、IPD咨詢給企業(yè)帶來的效果 91
第二節(jié) 開放的心態(tài) 93
第三節(jié) 充分準備，營造氛圍 95
一、IPD變革涉及的方面 95
二、準備IPD變革，如何擴大影響 96
第四節(jié) IPD變革：企業(yè)“一把手”工程 97
第五節(jié) 尋找得力的甲乙雙方咨詢項目經理 101
一、尋找得力的咨詢方項目經理 101
二、尋找得力的甲方項目經理 102
第六節(jié) 成立IPD推進組，持續(xù)優(yōu)化 102
第九章 中國企業(yè)IPD實施案例 104
第一節(jié) 華為實施IPD案例 104
一、IPD在華為引入背景 104
二、通過IBM咨詢，實施IPD 107
三、華為IPD管理體系持續(xù)升級 109
四、IPD在華為的實施成效 110
第二節(jié) IPD在卷煙工業(yè)企業(yè)實施案例 110
一、現(xiàn)狀與問題 110
二、IPD管理模式的引入 111
三、實施IPD帶來的收益 113
第三節(jié) 歐帝爾電器公司產品創(chuàng)新困局突圍 114
一、歐帝爾電器公司產品創(chuàng)新困局 114
二、歐帝爾電器公司產品創(chuàng)新突圍 116
三、歐帝爾電器公司IPD咨詢實施效果 123
第四節(jié) 三維通信IPD管理體系推進 123
一、三維通信IPD的推進（一） 124
二、三維通信IPD的推進（二） 124
三、三維通信IPD的推進（三） 125
四、三維通信IPD的推進（四） 126
第五節(jié) IPD在某醫(yī)療器械公司實施失敗案例 127
一、企業(yè)情況與IPD的實施 127
二、失敗原因分析 128
第十章 IPD運行過程中的疑惑解答 129
一、企業(yè)為什么需要IPD和新的投資管理方法 129
二、業(yè)務流程重整與IT實施誰先誰后 129
三、新產品開發(fā)走IPD流程用的時間是否太長了 130
四、IPD要在速度與質量之間做取舍嗎 131
五、IPD是否影響新產品投資決策的速度 131
六、PDT重量級團隊是否削弱了職能部門的影響力 132
七、投資決策評審委員會要考核PDT嗎 132
八、PDT經理往往是技術最強的人，這樣好不好，為什么 133
九、PDT團隊需要的資源無法到位，如何解決 133
十、如何把握新產品開發(fā)任務書決策評審的重點 134
十一、為什么投資決策評審委員會會議要例行化，按日歷運作 134
十二、IPD對員工能力提出了哪些新要求 135
十三、中小企業(yè)是否有必要實施IPD 135
參考文獻 136
一、新產品開發(fā)周期長，以銷售為導向，浪費嚴重
我發(fā)現(xiàn)，新產品開發(fā)項目進度難以掌控，“就像踩到西瓜皮，滑到哪里算哪里”。項目進度延期嚴重，許多企業(yè)反映，50%以上項目進度延期，能夠按照計劃完成的研發(fā)項目少之又少。
\\t1999年，IBM在為華為做咨詢時，給出在電信設備供應商行業(yè)新產品上市晚一個月會導致以下結果的結論。
（1）銷售收入少530萬元。
（2）利潤減少265萬元。
（3）額外增加375萬元的研發(fā)成本。
咨詢前的情況是，華為新產品開發(fā)的周期為70多周，而業(yè)界最強的競爭對手研發(fā)類似產品的周期為35周左右。
\\t研發(fā)浪費嚴重，研發(fā)項目立項評審后，在研發(fā)過程中缺少相應的業(yè)務決策評審機制，沒有過濾，不能及早結束市場不成功的項目。新產品磕磕絆絆地走向了市場，最終死在市場，達不到最初定義的銷售目標。
我在佛山的一家做家用電器控制器產品的企業(yè)調研，研發(fā)副總反映：“雖然只有160多個研發(fā)人員，但一年要做1000多個開發(fā)項目�！蔽覇枺骸斑_到預期收益目標的項目有多少？”回答：“不到20%，有些項目是銷售人員催著做的，但做著做著，銷售人員就不提這件事了，最后不了了之�！庇邢薜难邪l(fā)資源由于公司管理不善，被大量地浪費在沒有必要應對的項目上。
\\t二、以犧牲質量為代價趕進度
\\t2009年，我在廣州的一家測繪儀器企業(yè)和總經理交流，他說：“公司的產品需要快速上市，需要在廣大的客戶現(xiàn)場反復驗證�！鄙院�，我和公司的服務人員交流，他們告訴我：“客戶評價公司的產品——‘你們公司的產品質量不好，只是價格便宜，在一些小工程上采購你們的產品，在大型工程上，我們還是采購國外的產品’�！�
\\t“相信結果，不相信過程管理決定產品的質量”，這是中國企業(yè)新產品開發(fā)的通病。
\\t1999年9月，IBM咨詢顧問組對華為質量管理方面給出的結論是，華為應確定質量方針。在當時的環(huán)境下，華為對速度的要求總是以犧牲質量為代價。如IBM顧問組發(fā)現(xiàn)，161個項目中只有20個項目通過最終驗收。
三、錯誤的研發(fā)管理理念
沒有好的研發(fā)管理觀念和機制，就不會有持續(xù)創(chuàng)新的機制。中國企業(yè)要完成從制造向創(chuàng)造轉型，最重要的是改變研發(fā)管理理念和機制。
下面是一些企業(yè)存在的錯誤的研發(fā)管理理念或方式。
（1）沒有產品規(guī)劃。老板說研發(fā)什么就研發(fā)什么；銷售人員向研發(fā)人員提出什么產品就研發(fā)什么產品；需求模糊，如要好看的、便宜的、質量好的產品。
（2）相信市場機遇，不相信產品戰(zhàn)略規(guī)劃。研發(fā)是銷售機會驅動型，而不是市場驅動型，主要是仿制競爭對手產品的外觀，然后又快速地被其他競爭對手仿制。
（3）研發(fā)人員工資高，具有優(yōu)越感。產品成功過分信賴研發(fā)人員或某些人，而不是管理機制和團隊；相信奇跡，相信研發(fā)人員的突發(fā)靈感，相信技術“大拿”。
（4）進度優(yōu)先，質量第二。在研發(fā)過程中做出的樣品沒有問題，一到批量生產就有問題了。
（5）公司層面缺乏行之有效的績效管理體系，沒有人對新開發(fā)的產品市場成功負責（如果說有人負責，也是公司總經理負責，但總經理往往不在項目現(xiàn)場）。
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