第 一篇 視角 01 對動機的探索源自實踐 / 003 管理層覺得自己有責(zé)任激勵員工，但在面對這項任務(wù)時，卻經(jīng)常毫無緣由地感到無能為力。事實上，在激勵制度的寒光下，“領(lǐng)導(dǎo)”只會變成“誘導(dǎo)”。 02 了解動機和激勵 / 006 動機是指自我驅(qū)動，激勵是指外部驅(qū)動。動機和激勵的關(guān)系就像“為什么做”與“怎么做”，兩者相互依存，不能分開討論。 03 精神離職與閑暇主義 / 013 激勵誘導(dǎo)了大規(guī)模員工的精神離職。如今，人們追求的是一種全新、完整且不可分割的生活方式。他們在閑暇時間“非自愿”地彌補個人價值的實現(xiàn)。 04 激勵的杠桿 / 020 對于企業(yè)來說，個性化的需求、家庭、社會環(huán)境都是激勵員工的杠桿。對于覺醒的年輕一代，激勵的杠桿不會長期奏效。 05 如何理解問題至關(guān)重要 / 027 理解問題也是解決問題的過程。對“人們不會自愿去做他們應(yīng)該做的事”這一問題的理解至關(guān)重要。動機的背后也存在著類似對問題的理解。 06 激勵體系是有組織的不信任 / 030 由于懷疑和不信任，管理者認為員工從根本上就不喜歡工作，只有在被激勵的情況下才會努力工作，而這個假設(shè)本身就會引發(fā)無休止的論證和自我實現(xiàn)的預(yù)言。 07 揭秘誘導(dǎo)策略 / 042 管理者常用的激勵方法包括獎勵、表揚、威脅、懲罰，其可以組合成“強硬”策略、“魚餌”策略、“誘導(dǎo)”策略、“愿景”策略等。它們各有所長，但共同特征是都來源于不信任。 第二篇揭秘 08 激勵的西西弗斯困局 / 055 人們被一種救贖的力量推動著，他們努力向山上不停地走。但因為一開始的設(shè)計存在缺陷，所以他們永遠不可能到達山頂。任何激勵都會破壞動機。 09 統(tǒng)治者犬儒主義式的表揚 / 067 表揚對上級和員工的關(guān)系弊大于利。它基于不對等的關(guān)系，在無形中形成了操縱。只有感知、關(guān)注、認可，才會讓人永遠銘記。 10 獎金機制的零和對策 / 084 作為一種變體，獎金不過是一種出于不信任的預(yù)留款，一種預(yù)先設(shè)定的、負向的懷疑性懲罰。獎金機制只會導(dǎo)致完成計劃的利己主義思維，給企業(yè)帶來一場零和博弈。 11 激勵就像興奮劑 / 106 績效薪酬、獎金和分紅機制不斷讓員工對激勵體系產(chǎn)生新的依賴，這種一浪接著一浪的推力幾乎讓員工無法自主地做出理性的選擇，其不僅會損害身心，還會破壞積極性。 12 建議能帶來金錢，金錢也能帶來建議嗎 / 115 建議能帶來金錢，但是金錢不能帶來建議。企業(yè)建議計劃治標不治本，阻礙了員工的創(chuàng)新和積極性。創(chuàng)造力既不能被命令，也不能被購買。獎勵摧毀了創(chuàng)造力。 13 被動的管理理念 / 130 激勵體系自我調(diào)節(jié)的制度化會導(dǎo)致管理者的懈怠，管理者和員工的親密關(guān)系被有距離感的系統(tǒng)取代了。激勵作為一種輔助性工具，已經(jīng)成為被動管理的托詞。 14 貶值 / 137 激勵貶低了員工的價值。在激勵的誤導(dǎo)下，企業(yè)文化必然是一種貶值的文化。年終總結(jié)會、言語上的感謝、虛無的口號、內(nèi)部競爭，這些管理工具會產(chǎn)生負面的效果。 15 反對的觀點 / 154 所有的激勵都會打消積極性，這是我所有論證的主導(dǎo)思想。然而，在管理實踐中，存在很多反對的觀點，本部分將一一列舉并加以分析。 第三篇 領(lǐng)導(dǎo)力 16 共識管理 / 165 每個人都想要有所成就。管理者和員工之間約定明確的目標，比自我調(diào)節(jié)的獎懲制度更有利于績效的發(fā)揮和執(zhí)行。我們需要的是共識管理。 17 對話式領(lǐng)導(dǎo) / 178 那些想把自己“神圣”的觀點付諸實施的管理者，早就在內(nèi)心做出了決定，這可能會讓管理者和員工分道揚鑣。管理者需要實施對話式領(lǐng)導(dǎo)。 18 避免消極 / 182 人是本具動機的。一個缺乏動機的人是無法被激勵的，管理者需要將關(guān)注點從激勵轉(zhuǎn)變到讓人消極的原因。 19 重塑關(guān)系網(wǎng) / 188 如果管理者和員工之間的個人關(guān)系不順暢，那么可以肯定這個 “團隊”很難達到最佳工作狀態(tài)。管理者需要明確團隊成員的關(guān)系，不做迂腐、缺乏可信度和缺乏信任的人。 20 給予信任 / 195 如果你認為員工不夠獨立，他們就會變成你認為的樣子。“缺乏信任”構(gòu)成了管理者和員工關(guān)系中最消極的因素，管理者應(yīng)該“放手而不是去做”。 21 發(fā)展人才 / 205 管理者在發(fā)展人才的過程中起著關(guān)鍵作用。管理者應(yīng)為員工打造有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容、給予培訓(xùn)和晉升的機會，和員工一起識別、發(fā)展個人的才能。 22 找到工作的意義 / 213 無視整體的工作概念，會使人感到不滿、厭煩、挑戰(zhàn)不足，簡言之，這會導(dǎo)致積極性下降。管理者應(yīng)該重建員工的積極性，讓他們找到工作的意義。 23 保護自由空間 / 221 人們想要的不過是有選擇的空間。企業(yè)應(yīng)該設(shè)計非常個性化的工作，為員工提供靈活的空間，并讓員工以非�！皞�人”的方式融入企業(yè)，讓員工個人的目標得以實現(xiàn)。 24 維護自尊，尊重需求 / 240 職場中最常見的錯誤就是無視人的尊嚴。激勵就像扎在身上的一根刺，巧妙又有效地破壞了員工的自尊。企業(yè)要尊重員工的內(nèi)在需求，為員工打造一個可以生活和體驗的環(huán)境。 25 金融危機的啟示 / 251 危機是激勵微觀調(diào)控的結(jié)果。危機的深層原因可以在對領(lǐng)導(dǎo)力的理解中找到，本書闡述的觀點可以用金融危機或經(jīng)濟危機的案例作為參考。 26 無誘惑的薪酬管理綱要 / 258 支付給員工公平合理的報酬，然后盡你所能讓他們忘記錢的事。為了讓人們忘記金錢，薪酬體系應(yīng)該盡可能得簡單。本部分內(nèi)容介紹了一個簡單的薪酬管理體系。 27 助推——如何溫柔地扼殺自由 / 289 從一本書說起，講述了在職場中，我們也在“決定”和“被決定”之間徘徊，并且一再撞到限制我們自由的邊界。 28 30 年后——尾聲 / 294 現(xiàn)在是丟棄激勵的時候了，它只會讓人“腐敗”，讓人喪失主動性。本部分內(nèi)容介紹了我為什么出版這本書，以及為什么經(jīng)過 30年，這本書依然沒有失去任何意義。