| 序 |
有一位快速發(fā)展的中型企業(yè)的董事長曾向我抱怨：公司越做越大，規(guī)模從幾百人發(fā)展到了幾千人，現(xiàn)在內(nèi)部要協(xié)調(diào)一件事情，動不動就在微信上拉個群，每個人都有好幾百個工作群，看不過來。所以他覺得公司里有必要搞業(yè)務(wù)流程。實際上，他揭示了業(yè)務(wù)流程的真諦從非結(jié)構(gòu)化的信息交流、工作協(xié)作和組織管理，到采用標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的流程管理！然而，企業(yè)要玩轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程卻并非易事。
我念大學(xué)時學(xué)寫計算機(jī)程序，為了說明程序處理思路而畫流程圖，這是我與流程這個詞的初步接觸。后來我做了二十多年的管理咨詢和IT咨詢工作，從入行第一天起就在做給客戶梳理業(yè)務(wù)流程的事情。我理解的業(yè)務(wù)流程就是一串活動或任務(wù)，按照時間順序進(jìn)行的進(jìn)程排列，這個進(jìn)程有觸發(fā)/停止條件及流向規(guī)則。從事企業(yè)信息系統(tǒng)實施咨詢工作，項目開始時一定要和客戶列一個流程清單，從而明確目標(biāo)系統(tǒng)所覆蓋的業(yè)務(wù)范圍。這個流程清單要有分級編目，第一級對應(yīng)到軟件的大模塊，如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售；第二級對應(yīng)到軟件的小模塊，如財務(wù)-總賬、財務(wù)－應(yīng)收、財務(wù)－資產(chǎn)會計，最多再往下細(xì)分一級。過了若干年，我發(fā)現(xiàn)人們開始把這個清單叫流程框架或者流程架構(gòu)這類看起來有點高深的詞。
我是國內(nèi)最早接觸并實踐將大型業(yè)務(wù)流程管理工具和ERP實施相結(jié)合的顧問，不過那時候這種嘗試并沒有帶來理想的效果。如何解決流程規(guī)劃和流程實施兩張皮的問題困擾了我很多年。再后來，由于工作涉及大型企業(yè)的多個系統(tǒng)的復(fù)雜集成，我開始接觸到更偏技術(shù)集成方案而非業(yè)務(wù)設(shè)計的業(yè)務(wù)流程管理（BPM）平臺、企業(yè)服務(wù)總線（ESB）軟件以及企業(yè)系統(tǒng)的服務(wù)導(dǎo)向型架構(gòu)（SOA）等工具。
隨著見識增長，我開始注意到工作流、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程分級、業(yè)務(wù)流程管理等詞語的含義在不同語境下有微妙的區(qū)別。最近這些年我感覺自己在業(yè)務(wù)流程這個課題上與企業(yè)管理者進(jìn)行溝通時遇到了越來越多的困擾，越來越難以在咨詢項目中去交付業(yè)務(wù)流程相關(guān)的工作了。因為似乎我遇到的每家企業(yè)、每個客戶，對于什么叫業(yè)務(wù)流程并沒有一個通用、明確的定義。有些客戶認(rèn)為業(yè)務(wù)流程就是管理制度和權(quán)限審批，有些客戶要求要畫出企業(yè)從一級流程到六級流程完整的流程地圖，有些客戶要求業(yè)務(wù)流程圖畫得越詳細(xì)越好，三級不夠要細(xì)到四級，四級不夠要細(xì)到五級，這樣程序員拿著畫出來的流程圖就能直接寫代碼了。
幸好我在全世界可能最以業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范而著稱的一家美國公司工作過11年，所以我對業(yè)務(wù)流程的理解，并不僅僅是根據(jù)二手信息想象的結(jié)果，它更來源于我的切身體驗和親身實踐。我曾任職的部門每年都要進(jìn)行一次線上的流程培訓(xùn)和考試，每次共有十多門課，學(xué)完每門課需要半小時到一小時，課程涵蓋與本部門工作相關(guān)的課題，涉及銷售、采購、合同處理、項目交付、項目財務(wù)、風(fēng)控合規(guī)、數(shù)據(jù)安全等領(lǐng)域的流程和制度。所有課程上完后要參加線上考核，成績合格才能上崗。在這家公司的日常工作中，凡事都得問這件事的流程是什么，尤其在涉及客戶報價、合同訂單、開票收款、期末關(guān)賬等合規(guī)性要求高的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，員工能深切感受到流程的壓迫感。我在這家公司工作期間，還多次遇到ERP系統(tǒng)、CRM 系統(tǒng)的實施上線，得以從流程的直接用戶而非外部人員的視角來近距離觀察這家有幾十萬名員工的跨國公司是怎樣定義流程、怎樣描述流程、怎樣保證流程實施，以及怎樣管理流程的。
在啟動本書的寫作時，編輯和我討論了目前市面上可以買到的與業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)的中文圖書，我感覺這些書大致可分為以下三類。
第一類是培訓(xùn)派，這類業(yè)務(wù)流程管理圖書的數(shù)量最多，其作者基本是面向小微企業(yè)做管理培訓(xùn)的培訓(xùn)師，這幾年他們宣傳的主戰(zhàn)場已經(jīng)從機(jī)場書店轉(zhuǎn)戰(zhàn)到抖音和視頻號了。其主要觀點是將業(yè)務(wù)流程等同于企業(yè)管理制度或者崗位操作規(guī)范，管理就是走流程，強(qiáng)調(diào)權(quán)限、審批一類的控制手段。雖然這類書用了業(yè)務(wù)流程管理這個詞，其內(nèi)容還常和阿米巴、股權(quán)激勵等小微企業(yè)主喜聞樂見的話題交織在一起，有一些江湖味，但是它們所談?wù)摰牧鞒坦芾砗痛笃髽I(yè)說的流程管理差別很大。
第二類是理論派，這類業(yè)務(wù)流程管理圖書的數(shù)量不多，但是在市面上的影響力較大，其作者研究過國外業(yè)務(wù)流程管理理論以及諸如美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（APQC）、國際供應(yīng)鏈理事會（SCC）等國外流程管理組織所倡導(dǎo)的實踐，和第一類的作者相比，他們對業(yè)務(wù)流程基本概念的掌握基本準(zhǔn)確。然而，這類書的作者大多缺乏對ERP等企業(yè)管理核心系統(tǒng)和BPM技術(shù)實現(xiàn)手段的了解，欠缺對大型跨國公司流程管理的親身體驗。因此，當(dāng)他們談及業(yè)務(wù)流程理論如何應(yīng)用于實踐時，就流于培訓(xùn)派風(fēng)格了。
第三類是工具派，和前兩類失于臆想或空洞的作品相比，這類書的作者大多有國內(nèi)大企業(yè)的流程管理實踐經(jīng)歷或者應(yīng)用BPM軟件的經(jīng)驗。但由于中國企業(yè)BPM的應(yīng)用基礎(chǔ)大多較為薄弱，甚至某些自稱數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的大中型企業(yè)也是如此，因此在我來看很難說有流程管理的最佳實踐，所以這類書的主要關(guān)注點在流程模型的文檔管理上，對于智能工作流以及企業(yè)自動化等流程數(shù)字化應(yīng)用還缺乏深入觀察。此外，對于業(yè)務(wù)流程與運營優(yōu)化之間的關(guān)系、人力資源設(shè)計與組織變革之間的關(guān)系，這類書的作者欠缺明確的思路，他們關(guān)注對流程的管理勝過用流程來做管理。
要想準(zhǔn)確理解企業(yè)管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程究竟是什么，可以從這個名詞的發(fā)展史著眼。業(yè)務(wù)流程在全球范圍內(nèi)管理界的關(guān)注度經(jīng)歷了幾起幾落。管理咨詢公司貝恩持續(xù)了30年，每兩年左右開展一次企業(yè)管理工具調(diào)研，其2023年研究結(jié)果顯示，業(yè)務(wù)流程再造（BPR）在上千家受訪企業(yè)中被提及的使用率，已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初的70%下降到了今天的不到20%，也就是說，今天每五家企業(yè)中只有不到一家認(rèn)為自己把BPR當(dāng)成管理工具。不過，作為管理工具的BPR的用戶滿意度卻一直保持穩(wěn)定，甚至還略有上升。今天，全球企業(yè)管理者對業(yè)務(wù)流程這個話題興趣下降，可能是因為經(jīng)歷了過去二十多年企業(yè)級信息技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展，很多大型企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)比較成熟了。相比其他新興的管理課題，例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈管理、員工體驗、多樣平等包容等，業(yè)務(wù)流程在企業(yè)內(nèi)得到的關(guān)注確實在減少，它的相對優(yōu)先級也在下降，最多被認(rèn)為是一個企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用的課題，它所體現(xiàn)的管理思想的先鋒度已經(jīng)今非昔比。
學(xué)者們認(rèn)為業(yè)務(wù)流程可以追溯到亞當(dāng)·斯密提出的專業(yè)化分工，弗雷德里克·泰勒的科學(xué)管理理論和亨利·福特的生產(chǎn)流水線，這些思想和實踐使作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和分工協(xié)作成為現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)，也就是業(yè)務(wù)流程的雛形。秉持科學(xué)管理理念的美國工程師們發(fā)明了簡化工作任務(wù)的流程圖表，創(chuàng)造了流程這個名詞。第二次世界大戰(zhàn)后，流程圖被用于質(zhì)量管理，美國工程師將其帶到了日本，在豐田等日本制造業(yè)企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。20世紀(jì)80年代后期，從全面質(zhì)量管理發(fā)展起來的以自働化（Jidoka）和準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）為特征的豐田生產(chǎn)方式從日本傳到美國，并衍生出了六西格瑪、精益改進(jìn)等管理方法，它們都是業(yè)務(wù)流程在運營管理中的應(yīng)用。
20世紀(jì)60年代后，歐美管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)科學(xué)管理理論和人本管理理論交錯發(fā)展，企業(yè)管理者從資本家轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)治理模式更改造了資本主義社會。20世紀(jì)80年代末90年代初，由職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的改變職能割裂狀況，以信息技術(shù)來促進(jìn)橫向協(xié)作從而對企業(yè)組織進(jìn)行激進(jìn)式變革的業(yè)務(wù)流程再造管理理論橫空出世，使業(yè)務(wù)流程正式成為盛極一時的主流管理學(xué)名詞。在這個階段，BPR理論的火爆催生了以 ERP系統(tǒng)為代表的企業(yè)軟件千億美元規(guī)模的市場，產(chǎn)生了Zachman、ARIS等將業(yè)務(wù)模型和信息系統(tǒng)聯(lián)系起來的企業(yè)架構(gòu)（EA）理論，歐美大公司爭相推行整合企業(yè)職能信息的ERP系統(tǒng)。
然而到了20世紀(jì)90年代末，由于一些不成功的BPR案例的負(fù)面影響，加之員工和中層經(jīng)理不信任 BPR，BPR背負(fù)了砍人不增效的惡名，在管理界被千夫所指，三位BPR理論奠基者甚至在媒體上公開發(fā)表了對BPR理論的反思，業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)入了低潮期。2010年前后，跨國公司全球化運營的發(fā)展，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)演進(jìn)和流程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立背景下工作流技術(shù)的普及，使共享服務(wù)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)流程外包盛行，業(yè)務(wù)流程管理的理念復(fù)興，重新成為企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點。
最近幾年，管理扁平化、敏捷組織、大平臺小組制等后工業(yè)化時代的組織理念在歐美企業(yè)興起，而具有工業(yè)化時代特征、強(qiáng)調(diào)預(yù)設(shè)規(guī)則和結(jié)構(gòu)化任務(wù)的業(yè)務(wù)流程思想在新的組織環(huán)境下再次顯得不合時宜。在信息技術(shù)上，智能體和業(yè)務(wù)環(huán)境相互學(xué)習(xí)，自動生成內(nèi)容，已成為人工智能新的業(yè)務(wù)應(yīng)用形式，業(yè)務(wù)流程數(shù)字化將呈現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的新形態(tài)。
業(yè)務(wù)流程是從歐美傳進(jìn)中國的管理思想和方法，在我的印象中，業(yè)務(wù)流程一詞在國內(nèi)是2000年以后才普及的。在此之前的20世紀(jì)90年代，process一直被翻譯成過程，當(dāng)時中國最熱門的引自西方現(xiàn)代企業(yè)管理體系的ISO 9000質(zhì)量管理體系，其八大核心原則之一process approach被翻譯成過程方法，而business process在ISO 9000的話語體系里被叫作業(yè)務(wù)過程。
2000年后國內(nèi)開始出現(xiàn)管理咨詢和ERP實施，管理咨詢顧問習(xí)慣把business process叫作業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程這個說法由此才在中國企業(yè)管理界普及起來。當(dāng)時舉起中國IT咨詢旗幟的漢普創(chuàng)造了管理流水線的說法，這個畫面感很強(qiáng)的名詞對業(yè)務(wù)流程在中國管理界的普及起到了很大作用，而那個時代IBM咨詢在市場上賣IT咨詢的套路戰(zhàn)略組織流程系統(tǒng)連貫的企業(yè)轉(zhuǎn)型四段論，可以說影響了一代咨詢顧問和企業(yè)管理者，使流程在企業(yè)管理體系中的定位深入人心。
管理理論和IT技術(shù)的市場生命周期有個規(guī)律炒作周期和實用性周期有若干年的時間差。業(yè)務(wù)流程管理在中國企業(yè)界的炒作高潮期是 2010年前后，當(dāng)時很多大中型企業(yè)推行了業(yè)務(wù)流程建模系統(tǒng)，同時ERP應(yīng)用也到達(dá)一個高潮。
很多人認(rèn)為ERP系統(tǒng)就是業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，還有人以為光靠業(yè)務(wù)流程建模系統(tǒng)就能夠落地業(yè)務(wù)流程，而實際情況和他們所認(rèn)為的差距很大，ERP里本身并沒有業(yè)務(wù)流程。ERP是一個在線事務(wù)處理系統(tǒng)，它保存了業(yè)務(wù)流程相關(guān)的業(yè)務(wù)對象（例如客戶、訂單、物料等）信息和事務(wù)記錄，但是并不記錄流程信息。而BPM系統(tǒng)本來被期望處理流程的建模、實施、執(zhí)行和運維全過程，最后卻變成了畫流程圖和制作流程文檔。。。，流程模型與信息系統(tǒng)運行和實際業(yè)務(wù)活動之間兩張皮的問題無法解決。
最近這些年，市場上對業(yè)務(wù)流程的炒作和前些年相比進(jìn)入了低潮期，可能這正是流程管理類企業(yè)應(yīng)用進(jìn)入成熟期的信號。雖然企業(yè)管理者對于流程管理有很多概念上的模糊認(rèn)識，但是流程在企業(yè)管理中的地位卻越來越穩(wěn)定，流程這個詞頻繁出現(xiàn)在期望業(yè)務(wù)運營穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)、可控的領(lǐng)導(dǎo)口中。在中國企業(yè)走向組織成熟和管理成熟的過程中，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在尋求從拉個群到流程管理，他們在如何識別流程、保證流程得以施行方面還存在著很多困惑。
在我的咨詢生涯中，既有成功推動流程變革的案例，也有很多無法推動變革，頗覺郁悶的案例。我曾幫助過多家企業(yè)設(shè)計產(chǎn)銷協(xié)作流程，成功地實現(xiàn)了營銷、計劃、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的聯(lián)動，提升了庫存周轉(zhuǎn)率，提高了準(zhǔn)時交付率。我也遇到過有家大型企業(yè)為了加強(qiáng)對戰(zhàn)略性大客戶的營銷，專門成立了一個部門，負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)各條產(chǎn)品線在戰(zhàn)略性客戶營銷上的協(xié)同作戰(zhàn)，而我認(rèn)為這本來應(yīng)該是一套戰(zhàn)略性大客戶營銷的業(yè)務(wù)流程變革，應(yīng)對現(xiàn)有企業(yè)客戶銷售體系進(jìn)行優(yōu)化，而不是單搞一套系統(tǒng)，單拉一個部門造成組織內(nèi)部新的割裂。
業(yè)務(wù)流程管理作為一個企業(yè)管理名詞有兩層含義。一是對業(yè)務(wù)流程的管理，流程管理是企業(yè)的職能管理職責(zé)之一，通常屬于信息管理部門或者數(shù)字化部門，有些企業(yè)也將其牽頭職責(zé)放到質(zhì)量管理部門、財務(wù)部門、人力資源部門或者戰(zhàn)略管理部門，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理的具體流程如下。
流程識別：識別企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)流程。
流程建模：構(gòu)思每個流程具體長什么樣子，用流程圖來建立模型。
流程分析：分析流程存在什么問題，怎么改進(jìn)。
流程部署：流程如何實現(xiàn)，需要用什么工具來自動化運行。
流程監(jiān)控：怎樣保證理論上的流程在實際運行中符合預(yù)期。
二是用業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)流程是一種工具和方法，它最終要應(yīng)用于具體的業(yè)務(wù)環(huán)境，可以從三個視角來看業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用：運營管理視角、組織管理視角和信息技術(shù)應(yīng)用視角。
運營管理視角：質(zhì)量控制、六西格瑪和精益改進(jìn)。
組織管理視角：組織效能、組織變革、運營模式、運營轉(zhuǎn)型、企業(yè)風(fēng)控管理和內(nèi)部控制合規(guī)等。
信息技術(shù)應(yīng)用視角：基于流程來實施ERP、業(yè)務(wù)流程管理，并且利用人工智能等新技術(shù)實現(xiàn)管理流水線的全面自動化。
本書覆蓋了上述內(nèi)容，希望能帶領(lǐng)企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行者穿越紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程名詞、理念和實踐的叢林，找到自身實現(xiàn)現(xiàn)代化業(yè)務(wù)流程管理的道路。
最后，感謝望繁信科技提供了流程挖掘的寫作素材，神策數(shù)據(jù)提供了客戶旅程編排的相關(guān)素材，在寫作過程中，我還參考了華為、IDS Scheer、微軟、SAP和IBM等公司的公開資料。