上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配
一個企業(yè)的??營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的??則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。

——任正非

第一章?全力創(chuàng)造價值

企業(yè)的最低綱領是什么？顯然，是活下去，長期活下去，能夠活到最后的企業(yè)一定是最好的企業(yè)。這個簡單的道理又被稱為企業(yè)的硬道理。企業(yè)長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業(yè)長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業(yè)必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值。什么是價值？用??濟學的術語來表述，價值表現為企業(yè)現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業(yè)的價值，那就是看這個企業(yè)能不能長期有效增長。這就是華為對企業(yè)價值的理解。
在價值創(chuàng)造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發(fā)，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。華為公司任正非顯然深諳此道，所以他說得更徹底：為客戶服務是華為存在的唯一理由。
企業(yè)價值是靠什么創(chuàng)造出來的？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大??林、大煤礦????。企業(yè)真正具有巨大潛在價值的、能夠創(chuàng)造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)。
企業(yè)的一切活動都應當圍繞創(chuàng)造價值展開，人力資源管理也是一樣。人力資源管理的核心目標是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值，實現這一目標取決于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價值和剩余價值。從而，全力創(chuàng)造價值、正確評價價值和合理分配價值成為人力資源管理最關鍵、也是最困難的任務。價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個普遍的組織問題：公正和公平。這兩個問題解決好了，員工的目標和企業(yè)的目標就實現了最大程度的一致，全力創(chuàng)造價值的動力也就有了不竭的來源。
本章先闡述華為公司全力創(chuàng)造價值的觀點，在接下來的兩章中，再進一步闡述華為公司在正確評價價值以及合理分配價值方面所遵??的政策和??則。

1.1?圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理
1.1.1?什么是價值
我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
企業(yè)的發(fā)展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養(yǎng)對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現的員工。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）
我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額的大小不能代表一切，當期財務報表也不能完全反映公司價值。在公司持續(xù)??營的條件下，這個價值應表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續(xù)有效增長。（來源：電郵文號[2012]05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）
1.1.2?活下去是企業(yè)的硬道理
我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規(guī)模，沒有規(guī)模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）
整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻°?公司發(fā)展的人下去，或者說把那些不利于我們發(fā)展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財富》，1999）
華為公司的最低綱領是要活下去。（來源：任正非在IPD 動員大會上的講話，1999）
對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業(yè)的發(fā)展壯大。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）
對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標�；钕氯�，永遠是企業(yè)的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發(fā)展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）
企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活�；钕氯�，不是茍且偷生，不是簡單地活下去�；钕氯ゲ⒎侨菀字�事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外部變化莫測的環(huán)境和激烈的市場競爭，面對內部復雜的人際關系。企業(yè)必須在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）
企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應力。（來源：《華為的冬天》，2001）
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備??接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。（來源：《華為的冬天》，2001）
我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產品、常規(guī)產品有正確的心態(tài)，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《認識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）
華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清除影響我們內部保持活力和創(chuàng)新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，行業(yè)變遷也常常是??云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中消失在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）
企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）
1.1.3?企業(yè)的一切活動都應導向商業(yè)成功
華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現目標而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業(yè)的價值和利益。（來源：任正非答1997年應屆畢業(yè)生問摘錄，1997）
核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么�，F在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。（來源：《華為公司基本法》，1998）
我們是商業(yè)集團，只求商業(yè)集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災難。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
成功的標準只有一個，就是實現商業(yè)目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業(yè)成功才是成功。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
公司的最終目標只有一個：商業(yè)成功。（來源：EMT決議[2008]031號）
任何先進的技術、產品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）
我們公司??營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、??營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）
公司的生存發(fā)展需要利潤，但我們強調深淘灘、低作堰，只賺取合理的利潤。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產業(yè)鏈的強健。（來源： EMT決議[2011]052號，關于正確理解以客戶為中心的決議）
1.2?價值創(chuàng)造的來源
1.2.1?只有客戶成功，才有華為的成功
華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。（來源：《華為公司基本法》， 1998）
顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為公司基本法》，1998）
公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）
從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為??服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。因此，企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，而不是某個企業(yè)領袖。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）
1.2.2?價值創(chuàng)造的辯證關系
只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養(yǎng)員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養(yǎng)自己。只有有良好的個人修養(yǎng)，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己和親人，這是兩部發(fā)動機，我們要讓他們都發(fā)動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為國家。（來源：《走出混沌》，1998）
為客戶服務是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現在日本公司已??有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會再買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發(fā)展。（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）
我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）
華為的??事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商???-）利益最大化為??則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。（來源：《??事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012）
1.3?價值創(chuàng)造的要素
1.3.1?勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值
在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創(chuàng)造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典??濟學價值創(chuàng)造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創(chuàng)造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統(tǒng)的設計奠定了基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰(zhàn)》，1997）
我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創(chuàng)造價值中的作用以及重新正確估價企業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業(yè)里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D 人員占40％，市場營銷人員占到35％，真正的生產人員只占15％，而真正在作業(yè)線上完成作業(yè)功能的人連10％都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是??創(chuàng)造的？實際上不能以一般的勞動創(chuàng)造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業(yè)家在整個價值創(chuàng)造中的作用。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰(zhàn)》，1997）
1.3.2?勞動
在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當干部是一種責任》，1996）
盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養(yǎng)一批用心的干部。用心的干部，即使技術上差一點，也會趕上來，因為他會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養(yǎng)隊伍，二是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）
我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）
有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規(guī)定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地去解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力工作是有本質區(qū)別的，這種區(qū)別在評定中一定要體現出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）
一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學家、企業(yè)家、善于??營的個體戶、養(yǎng)豬能手，他們都是化思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些，為了養(yǎng)更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區(qū)別。（來源：任正非早期講話紀要，1996）
我們永遠強調在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）
一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）
什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）
為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明的成本、空調的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）
任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）
每周只工作四十小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人????。如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場??濟是最好的競爭方式，??濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）
1.3.3?知識
我們這個時代是知識??濟時代，它的核心就是人類創(chuàng)造財富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業(yè)要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
知識??濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識??濟時代是知識雇用資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
對一些高技術產業(yè)，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）
我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）
1.3.4?企業(yè)家
我們繼續(xù)提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發(fā)新的市場與新的技術。要不斷地培養(yǎng)職員的商業(yè)與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發(fā)有為者�！蔼M路相逢勇者勝”。（來源：任正非在清產核資動員會上的講話，1991）
華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）
關于企業(yè)家的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德?斯蒂文??，他是這個領域的權威，他說企業(yè)家精神就是追求機會，而不顧手中現有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業(yè)家??營方式。所以，華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業(yè)才能夠迅速做大�，F代社會的發(fā)展，任何一個組織的發(fā)展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關鍵是你能不能夠調動起來。第三個是壓強??則。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰(zhàn)》，1997）
我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求�？蛻羰怯肋h存在的，這個魂是永遠存在的。我在十年前寫過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用毛主席的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫.”。我講管理就像長??一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成水汽，雪落在喜馬??雅山，又化成水，流到長??，長??又流到海，海又蒸發(fā)。這樣??環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是??？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望、最危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）
領袖不需要太懂技術但要懂方向、要看清商業(yè)目標，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術思維圈子。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
一個領袖干什么？一個領袖其實就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。（來源：任正非在PSST 體系干部大會上的講話，2008）
一個清晰的戰(zhàn)略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）
思想領袖更多地是在價值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領作用。思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰(zhàn)略領袖要規(guī)劃未來的戰(zhàn)略格局；商業(yè)領袖要集中在淮海戰(zhàn)役、遼沈戰(zhàn)役的成功上來考慮；高端專業(yè)就是做系統(tǒng)性的規(guī)劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）
1.3.5?資本
公司下一步發(fā)展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產，增加利潤，自我積累。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態(tài)度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）
我們在產品領域??營成功的基礎上探索資本??營，利用產權機制更大規(guī)模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決于做實內??，機會的捕捉取決于事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）
資本??營和外部擴張，應當有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已??形成的價值分配制度的基礎。（來源：《華為公司基本法》，1998）
任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業(yè)在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長期運作；風險資本既包括企業(yè)風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業(yè)家的管理和風險的貢獻累計起來以后的出路是什么？看來是轉化為資本。我們不能把創(chuàng)造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業(yè)的??營中去。（來源：《走出混沌》，1998）
我司的獨特競爭優(yōu)勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規(guī)�；�研發(fā)低成本。我司的商業(yè)模式是通過將網絡設備業(yè)務做大做強來構建全球化，國際水準的市場平臺、服務平臺、研發(fā)平臺、管理平臺，在此平臺上培養(yǎng)干部、發(fā)展新業(yè)務，并通過新業(yè)務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，關于公司全球競爭策略的??則性指導意見）
1.4?價值創(chuàng)造的文化支撐
1.4.1?以奮斗者為本
華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮斗。（來源：《集體奮斗 發(fā)展高新技術產業(yè)》，1996）
華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業(yè)利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活????。因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）
企業(yè)文化建設就是建立一個思想統(tǒng)一的平臺，權力再分配的基礎就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年在未達成企業(yè)文化共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）
思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權，思想權和文化權的具體體現是假設權。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項后我們用實踐去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。（來源：《思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權》，1997）
企業(yè)領導者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結??作，沒有追求了。那么，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，??接挑戰(zhàn)》，1997）
華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡。“從心所欲而不逾矩”，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調整、自我前進。自我調整不是靠領袖來實現的，領袖只是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以后就由狼群自動實現綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統(tǒng)。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）
資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大??林、大煤礦????。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）
奮斗這個詞的含義是很豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與這里面，他就要承擔風險和責任。所以奮斗包含這兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）
以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）
一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們全是向共產黨學的，為實現共產主義而奮斗終生，為祖國實現四個現代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而奮斗，為了你的家鄉(xiāng)建設得比北京還美而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。所以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了什么，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個東西，但是我們現在比較自覺。這個文化里面應還有：長期堅持艱苦奮斗，自我批評。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）
1.4.2?勝則舉±?相慶，敗則拼死相救
市場部有個很著名的口號：“勝則舉±?相慶，敗則拼死相救”。不管??勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管??敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續(xù)技術領先 擴大突破口》，1996）
下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干得不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）
第二次創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要??化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業(yè)正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規(guī)模的范圍內，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）
要實現團隊的奮斗，??同的奮斗。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉±?相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。要從虛擬統(tǒng)計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰(zhàn)隊伍、主攻隊伍和??同作戰(zhàn)的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）
華為文化的真正內核就是群體奮斗。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。只有學會了做人，你將來才會做事。在關鍵時刻，你才會勝則舉±?相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）
1.4.3?“狼性”
企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）
我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應“狼”生存發(fā)展的組織和機制，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個適應企業(yè)生存發(fā)展的組織和機制》，1997）
1.5?價值創(chuàng)造的兩個輪子
1.5.1?管理第一，技術第二
為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。（來源：任正非在管理工程事業(yè)部CIMS 系統(tǒng)匯報會上的講話，1997）
什么是貢獻？并不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內??更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。??則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數專家可以超出管理者，但絕大多數專家應該是置于管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）
公司第一次創(chuàng)業(yè)轉入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為公司共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最后產出糧食。公司一次創(chuàng)業(yè)時期是一手抓產品開發(fā)，一手抓市場建設；現在二次創(chuàng)業(yè)時期是要加強管理建設，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）
核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）
所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。（來源：任正非與2000——22期學員交流紀要）
未來的挑戰(zhàn)不是技術或產品，主要表現在基礎研究和創(chuàng)新優(yōu)勢方面，根本是企業(yè)的管理上。我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術）等方面建設適應市場需求和及時滿足客戶需求的管理體系。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化和沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態(tài)中不斷地優(yōu)化。（來源：《華為的機會與挑戰(zhàn)》，2000）
對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾??分析過華為、朗訊可能失敗的??因，得出的結論是不能走產品技術發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。（來源：任正非與安圣電氣座談紀要，2001）
以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）
互聯(lián)網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手??開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）
我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。要么就是被歷史淘??了，要么就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業(yè)務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年內要適當改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）
華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業(yè)管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發(fā)、生產制造、企業(yè)內外產業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）
工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產品做到客戶不需要，重視技術創(chuàng)新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業(yè)導向，我們要重視管理。項目CEO是商業(yè)領袖，不是技術專家。（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）
公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業(yè)模式，一個輪子是技術創(chuàng)新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）
1.5.2?以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花”
回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有??氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）
??歷過這些年以后，我們已??開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的贏利，客戶贏利才會買我們的產品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）
我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣于這種模式。但是現在形勢發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB 產品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）
我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。（來源：任正非在PIRB產品路標規(guī)劃評審會議上的講話，2003）
我們將來的發(fā)展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求�？蛻粜枨髮�向與以前的產品導向有什么區(qū)別？就是先發(fā)制人和后發(fā)制人的區(qū)別。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發(fā)展規(guī)律的。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）
在產品和解決方案領域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業(yè)成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優(yōu)先于技術導向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續(xù)創(chuàng)新，我們的產品和解決方案才會有持續(xù)競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）
我們要加大以技術為中心的戰(zhàn)略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰(zhàn)略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶需求為中心，來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）
在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）
加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構筑公司面向未來的技術優(yōu)勢，引領行業(yè)發(fā)展。要加大以技術為中心的戰(zhàn)略性投入，以領先時代。（來源：司發(fā)[2012]081號，《關于2012年??營環(huán)境分析與關鍵??營策略的指導意見》）