愿景對(duì)自己有影響 企業(yè)愿景，這一概念常常被運(yùn)用于管理者與員工 的交談中。企業(yè)愿景 就等于企業(yè)存在的意義、經(jīng)營(yíng)的目的、成長(zhǎng)的方向， 其對(duì)于企業(yè)發(fā)展的推 動(dòng)力不言而喻。而企業(yè)愿景要真正化為動(dòng)力，就需要 得到企業(yè)員工的認(rèn)同。
每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的發(fā)展目標(biāo)，讓員工認(rèn)同這一目 標(biāo)，是管理者增強(qiáng)企 業(yè)團(tuán)結(jié)的有效途徑。
隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，一些初創(chuàng)的IT技術(shù)公 司通常會(huì)選擇為員工 提供免費(fèi)食品或福利津貼來(lái)吸引人才，其管理者通常 也會(huì)不遺余力地告訴 員工，市場(chǎng)環(huán)境有多好，企業(yè)未來(lái)又會(huì)怎樣發(fā)展，員 工未來(lái)會(huì)得到什么。
而在員工看來(lái)，這些只是管理者給自己“畫(huà)的一張大 餅”。
然而，亞馬遜公司卻不同，亞馬遜的員工工資在 行業(yè)內(nèi)一直處于標(biāo)準(zhǔn) 以下。亞馬遜的管理者曾說(shuō)過(guò)：“與大多數(shù)公司相比 ，亞馬遜付給員工的現(xiàn) 金薪酬非常低，也沒(méi)有設(shè)置任何類型的獎(jiǎng)金或是福利 ，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為那不 利于團(tuán)隊(duì)合作。” 然而，員工還是愿意進(jìn)入和留在亞馬遜。因?yàn)椋?每個(gè)員工都相信，他 們正在做的是一個(gè)“偉大”的事業(yè)，正在策劃的是一 個(gè)“偉大”的項(xiàng)目。
同時(shí)，亞馬遜為每個(gè)員工都提供了相當(dāng)優(yōu)惠的限 售股，每個(gè)員工都是 亞馬遜的股東。亞馬遜北美消費(fèi)者業(yè)務(wù)部主管杰夫 威爾克的年薪不足100 萬(wàn)人民幣，卻擁有價(jià)值2000萬(wàn)美元的亞馬遜股權(quán)。
亞馬遜的迅猛發(fā)展在于每個(gè)員工都認(rèn)同企業(yè)的發(fā) 展愿景，每個(gè)員工又 被股權(quán)“綁在”亞馬遜這輛戰(zhàn)車之上。員工團(tuán)結(jié)在一 起為共同的目標(biāo)、為 自己的企業(yè)奮斗，這樣的企業(yè)又怎么會(huì)不成功？ 美國(guó)的恩貝公司對(duì)于企業(yè)愿景的應(yīng)用更加徹底。
公司創(chuàng)立初期，恩貝 的銷售業(yè)績(jī)一直平淡無(wú)奇，1984年的年銷售額僅僅為 300萬(wàn)美元，員工們 開(kāi)始對(duì)公司的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑。
這時(shí)，恩貝的管理者恩貝先生卻提出了一個(gè)令人 震驚的愿景目標(biāo)：“1989 年年銷售額達(dá)到2000萬(wàn)美元，1994年突破1億美元， 到1999年這一數(shù)字 要超過(guò)1.5億美元。”這三個(gè)“五年計(jì)劃”讓員工們 紛紛驚嘆于老總的“喪 心病狂”，認(rèn)為這“大餅”畫(huà)得也太離譜了。
然而，恩貝卻給每個(gè)員工發(fā)放了一份詳細(xì)的行動(dòng) 方案，向員工們?cè)敿?xì) 闡述了這三個(gè)“五年計(jì)劃”的可行性。同時(shí)，恩貝近 乎孤注一擲地投入了 大量的資源在這一計(jì)劃上。這就迫使每個(gè)員工都不得 不相信這“餅”是真的。
也就是在這樣的愿景目標(biāo)下，每個(gè)員工以最大的 熱情為之努力。第一 個(gè)五年計(jì)劃基本得以實(shí)現(xiàn)，第二個(gè)五年計(jì)劃提前半年 就得以達(dá)成，第三個(gè) 五年計(jì)劃甚至在第四年就順利達(dá)到。
愿景的魅力就是如此無(wú)窮。
實(shí)事求是 管理者當(dāng)然可以為企業(yè)設(shè)置一個(gè)“難以實(shí)現(xiàn)”的 愿景目標(biāo)，正如恩貝 公司一樣，但“難以實(shí)現(xiàn)”并不是不可能實(shí)現(xiàn)。很多 管理者會(huì)過(guò)分夸大企 業(yè)的愿景，但如果愿景不能得到員工的認(rèn)同，那么就 只會(huì)得到員工的“嗤 之以鼻”。亞馬遜員工都自信從事著一份“偉大”的 事業(yè)，事實(shí)上，亞馬遜 的發(fā)展確實(shí)堪稱神話。實(shí)事求是的企業(yè)愿景才能真正 產(chǎn)生激勵(lì)員工的作用。
慎重管理 我們不妨將愿景目標(biāo)設(shè)定在一個(gè)中長(zhǎng)期的時(shí)間段 上，短期目標(biāo)的達(dá)成通常 面臨著相當(dāng)大的變數(shù)。恩貝正是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)， 才沒(méi)有選擇以15個(gè)“一年 計(jì)劃”激勵(lì)員工。“五年計(jì)劃”可以有效降低不可測(cè) 因素的影響，管理者必須認(rèn) 識(shí)到，企業(yè)愿景并不等同于年度計(jì)劃，愿景的作用更 多體現(xiàn)在對(duì)員工的激勵(lì)上。
愿景清晰 每個(gè)員工的個(gè)人發(fā)展愿景是不同的，企業(yè)愿景的 設(shè)立必須充分考慮員 工的發(fā)展愿景。管理者應(yīng)當(dāng)以一個(gè)清晰的企業(yè)愿景激 勵(lì)員工，而不是含糊 其辭地說(shuō)些“企業(yè)將來(lái)發(fā)展會(huì)很好、員工工資會(huì)有很 大提高……”，愿景的 清晰是得到員工認(rèn)同的基礎(chǔ)。
提高重視 由于愿景目標(biāo)的達(dá)成通常是一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，其 本身也具有一定難度， 但這并不意味著管理者在提出企業(yè)愿景后就可以置之 不理。管理者應(yīng)當(dāng)真 正地重視企業(yè)的愿景，讓員工相信愿景并不只是管理 者在“畫(huà)大餅”。
鼓勵(lì)員工 很多員工對(duì)于自己的發(fā)展目標(biāo)都比較模糊，只是 想著能拿到多少工資、 升到什么職位。這就需要管理者與員工進(jìn)行交流，讓 員工切實(shí)了解自己的 能力，幫助員工設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，為其描述部門(mén)和企業(yè) 的發(fā)展前景。這樣， 員工才能更加自主地為達(dá)成企業(yè)愿景而努力。
企業(yè)愿景的激勵(lì)作用更多是體現(xiàn)在精神上，它不 同于物質(zhì)激勵(lì)，但兩 者之間并不存在沖突。管理者通過(guò)設(shè)置合理的企業(yè)愿 景，并配合相應(yīng)的物 質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以最大限度地激勵(lì)員工。
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